马斯克为什么能频频成功跨界？

与专注于某一领域取得成功的企业家不同，马斯克的产业横跨多个完全不相关的领域。

——在航空航天界，创立太空探索技术公司SpaceX，并成功发射猎鹰系列火箭。

——在汽车界，创立电动汽车公司特斯拉，制造出Roadster、Model S、Model X等热销车型。

——在火车领域，创办并设计超高速列车Hyperloop。

——在脑科学领域，创办Neuralink，实现脑机互联。

——在金融科技领域，参与了Paypal的创办。

     横跨多个学科领域，并且都取得了成功，显然拥有经济学和物理学学位的马斯克，不可能在所有领域都是专家。

他所具备的思考、分析问题的能力，是其成功的关键所在。

答案是运用“结构化战略思维”。

领导者，是时候摒弃专业思维了

对于企业领导者而言，需要明白自己不是一个领域的专家，而是做问题的解决者。

领导者的角色就是在问题和所有专家和知识之间，建立起联系的桥梁。

从定义问题开始，把这个问题分解到非常小的点，每个点可以对应一位具体专家来提供知识和建议。接着，领导者再把这些专业知识吸取上来，提升洞见的层次，最后领导者就可以做商业上的决策了。
     不难发现，这一过程包含五大环节：定义问题、分析问题、提出假设并验证、决策交付。

这就是我们所说的结构化战略思维。

     一、定义问题：不要只看到钉子

“定义问题”就是搞清楚问题的根源，弄清楚客户背后真正的诉求。

讲个敲钉子的故事

假设有个客户想外包一个简单的任务，就是将一根钉子敲入木板中。客户找来了D公司和M公司了解一下各自的解决方案。
     D公司是一家专业咨询公司，有很多敲钉子的专家。

他们的方案一般是这样展示：在仔细观察了钉子和板子之后，D公司的销售代表直奔主题，从“为什么是我们”开始并以此为中心展开陈述。“我们D公司采取世界领先的X技术敲钉子，拥有世界最大且最坚硬材质的锤子等等。”

而M公司是一家战略咨询公司，派来的是一位年轻的合伙人，这位合伙人连钉子都没看，开口就问了一个问题：
     “我们为什么要敲这个钉子？”客户回答：“我们要把板子A和板子B连接起来。”
     M公司合伙人追问：“为什么要连接起来？”客户回答：“我们要做一把椅子。”

合伙人接着发问：“什么要做一把椅子？”客户有点不耐烦，回答：“我们要用椅子在新建的会议室里接待客人。”
     问到这儿，M公司合伙人停止发问。经过三个连续“为什么”，他已经更多了解到客户敲钉子的真正原因和诉求。

客户敲钉子要解决的问题并不是连接木板，也不只是做椅子，而是要解决“在会议室待客用什么服务硬件”的问题。

      M公司合伙人接下来的对话，围绕着用户群体画像和主要诉求/刚需来进行。有多少因素能使宾客在会议室感觉舒适，是文化、舒适度、仪式感或便捷等显性诉求？还是更为隐晦的奢华感等心理满足？宾客对会议室硬件的要求是什么？
      初步与客户讨论需求之后，M公司合伙人会站在全球视野去看待问题。会议室除了椅子之外，还有很多可选方案：比如日本的榻榻米、韩国的坐垫、爱斯基摩人地上铺的兽皮、欧美复古家具或现代简约沙发等。

通过这个故事不难发现， 结构化战略思维的重点在于“为什么/解决什么样的问题”，并不聚焦“怎么做/实施的细节”。

因此在项目初期，战略思维会更注重需求端的逻辑，视野也更加广阔，从而发现更多跨界的解决方案，创造更多的业务模式。

 二、分析问题：你能“切”几刀？

在搞清楚问题之后，下一步就是拆分问题并进行分析。

请注意，这一过程我们要遵守一个基本规则，即MECE原则。

ME：Mutually Exclusive——相互独立；CE：Collectively Exhaustive——完全穷尽。

     是不是不太懂？没关系，我们来看一个案例。
     问：一家企业如何转型？答：从3个层面来看这个问题，人、系统和流程。
     我们可以看到，一个问题被切分成三个基本的维度：人、系统、流程。

这三个维度是互相独立的，没有交集；同时也包括了企业管理最基本的维度，没有遗漏。

     如果再往下切分，“人”可以切分为人才的招聘、培训和成长、激励机制等方面；“系统”可以切分为企业资源管理ERP、客户管理CRM等系统；“流程”可以按照产品生命周期分为R&D研发流程、生产流程、销售和售后流程等。
     在这些维度下面，还可以继续切分，这样一层层下去，就可以直击企业问题的本质。

     在切分问题的时候，我们要注意避免两类常见的问题。
     一是广度不够。比如说我们看到苹果落下来，我们切分问题是“苹果熟了”。

这就是浅尝辄止。我的建议是任何一个问题，我们要尝试用15～20个维度去切它。当然这个切分过程会很痛苦，但是一旦你完成这个切分之后，再回过头来看，会发现真正与你相关问题在哪。

二是深度不够。比如一个问题，你能不能切到第三层？

举一个例子，我在前几天看到一个新闻，说某个培训机构的股票，在某天降了30%。这个我们怎去切问题？

第一层，我们看它的赛道是什么：它是什么课，班型是大班课、小班课还是高端的个人辅导？是线上、线下、还是线上线下融合？它过去的股票价格为什么这么高？
     到第二层，我们可以问一些同行业的专家，这个行业最大的痛点是什么。

比如说是获客成本太高。那么这家企业它的获客成本是怎么构成的？后来我们知道，之前在一些规范没有明确的时候，它可以直接进学校推广它的小程序，这个获客成本是很低的。而在一些规范出台后，它没办法直接和学校建立联系了，这个时候它的获客成本就上去了，而且很难降下来。
     再进一步到第三层，看运营层面。它在线下教室是怎么布局的，有多少间教室？学生的上课流程是怎么样的？培训机构和家长的沟通是怎样的？等等。
     回答了这些问题，大概就可以判断出这个机构的价值了。

三、提出假设并验证：重在验“伪”

     提出假设就是团队在项目初期，还没有进行实地调研和缺少必要专业知识输入的大背景下，用假设方式来准备可能的方案选项。

这一阶段鼓励不拘一格的提出想法，有些想法会有浓重的“拍脑袋”的嫌疑。

请注意，一般提出的假设只用于内部讨论，而杜绝向外部沟通。

     在验证假设的过程中，我们要熟练使用两种逻辑方法——演绎法和归纳法，而前者更为重要。

下面举一个例子介绍两种方法的差异。
     假如我们看到一只乌鸦是黑色的，又看到一只乌鸦也是黑色的，直到看到第N只都是黑色的。后来发现，我们就没有见过其他颜色的乌鸦。因此我们总结：乌鸦都是黑色的。这是归纳法。
     古人云“天下乌鸦一般黑”。我们学会了这条规则之后。有人说路上见到一只乌鸦，我们不用亲自去看也可以推断这只乌鸦是黑色的。这是演绎法。

我们可以看到，归纳法存在一定的逻辑漏洞，因为资源有限，我们无法穷尽所有可能性。而演绎法是自上而下，从公里推出个体，当然这基于前提是正确的情况下。

因此，在验证假设的过程中，我们要重视验“伪”，剔除无效假设。

     例如我告诉你一个公司，它连续三年利润提升10%～20%。

乍一看这是一家好公司，那么如果我们用验“伪”的方法，就可以发现很多问题。

比如，这个利润来源，是不是公司的主营业务？公司现在的债务怎么样？现金流如何？企业经营的业务有没有政策风险？
     假如说这个公司的利润来自非主营业务，极端点说是来自公司房产的增值，那么我们就很快可以判断，这个公司是没有增长能力的。
所以，我们通过这样一系列的问题验证，尤其是验“伪”之后，可以对所提出的问题，得出更为准确的判断。


     四、交付：遵循金字塔原则

最后说交付，这里依然要推荐麦肯锡的金字塔原则——即自下而上构建金字塔。

具体来说，就是任何事情都可以归纳出一个中心论点，而此中心论点可由3-7个论据支持，每个论据又有二级论据支撑，如此延伸，状如金字塔。

与团队讨论问题时先说要点，再解释支持的论点或论据，这样能达到高效沟通的成效。

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