特斯拉车主维权，“不妥协”不该是企业处理客户投诉的态度与方法
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上海车展事件有逐渐闹大的趋势，从一开始的双方不妥协到特斯拉发布官方道歉声明，现在车主正在等待最后的赔偿说法，但是特斯拉目前在处理问题上还是坚持找第三方鉴定，核实数据。
刹车失灵是性命攸关的大事，无怪于车主情绪如此激动，维权方式固然有失体面，但也可以理解，反观特斯拉一开始“不妥协，无法处理”的说法，引起多个部门纷纷发声，声声质问迫得特斯拉转变态度，可据车主说特斯拉只是态度上表明，没有一点儿行动。
事件发酵到现在，公关是时候出场了，我们来分析一下企业面对客户质量投诉时，应该如何处理？
当企业面临客户质量事故投诉的时候，最重要的是立即采取行动，保护客户的利益免遭损失。
在质量事故刚发生的时间段里，就如同是救援的“黄金时间”。在这个阶段不应是推卸责任，寻找替罪羊，而是应该根据预先制定好的流程，快速采取行动，把事故造成的损失控制在最小范围内。
以下我通过一个案例，来为大家介绍六个重要的快速反应行动。
案例情况
这是发生在我曾经就任过的公司，一家汽车零部件制造企业。某天，在工厂开晨会的时候，我们收到了一家日本客户的质量投诉，具体情况是我们的产品标签贴错了。
标签错误在物流出货中是很常见的一种现象，可能有些朋友会感到不以为然。
“不就是贴错个标签嘛？好像也不是什么大不了的事情吧。”
请大家千万不要轻视这个问题，在汽车制造业里，标签错误可能会导致客户生产线停产。
汽车零部件入厂有两种做法，第一种是原材料先送入整车厂的外部仓库，拆包并放入直接上生产线的容器内，重新贴上条码送进厂内。
由于存在二次包装的活动，这种做法被认为是一种浪费，还会增加质量风险，因此更高阶的做法是原材料装在可以上线的包装容器内，这样就无需更换包装，直接送到线边装配，提高了车厂的效率。
我们贴错标签的产品就属于第二种情况，如果客户工人在领取零件的时候未加注意，就可能导致无法正确装配，而使得整条生产线停止运转。
如果造成整车厂停线，对于原材料供应商就是一场灾难，需要立即进行整改，赔偿损失，甚至是遭到巨额罚款或新业务开发暂停的处罚。
简单地说，这次的客诉是“错误很低级，后果很严重”。
快速反应
我们公司有一套流程，用于对质量问题的快速反应，它也适用于对物流事故的处理，比如包装破损和这次发生的标签错误。
流程落实在快速行动方面，主要有以下六点内容，这些行动有些是同步进行的，有些需要前面步骤的输出。
1.讲事实，摆数字
首要我们要搞清楚到底发生了什么事情。在这个阶段要做的是讲事实，摆道理数字。
大道理谁都能说上两句，比如标签错了，就可以说“估计是某个工人粗心大意咯，没看清楚零件，凭经验在操作”。
但真实的情况到底是什么呢？这是需要通过严谨的数据分析和逻辑推理得出的。如何还原问题？这里就需要使用5W2H的分析方法。
What happened? 发生了什么事情？
X产品的标签错了。这里要说明一下，产品的标签有两种，分别是产品外包装托盘和内包装纸箱的标签，另外再加上产品，这里一共是三个检查点，只有两个标签和产品全部都符合，一一对应，才能算是正确的产品，否则就是错误的。
以上三种情况都属于是Bad part，错误的产品。根据调查，我们这次的问题包括了第一和第二种情况。
好件的标准是三点全都符合。
Why is it a problem? 为什么是个问题？
这简直就是一次灵魂拷问，为什么会是个问题？有时候错误并不代表严重的后果，只要不影响产品的正常使用即可。但标签错误会导致客户停线损失，这就是一个问题了。
When detected? 什么时候发现的问题？
某年某月的某一天，几点几分
Who detected? 谁发现的问题？
客户仓库收货工人。
Where detected? 在哪里发现的问题？
客户仓库。幸好问题是在仓库发现的，如果是在生产线上发现的，问题就严重了。
How detected? 如何发现的问题？
当仓库操作员收到零件时，他检查了托盘标签和箱子标签，然后发现了问题。
How many bad parts? 有多少的坏件？
666件。
通过5W2H，我们基本了解发生的情况。使用数字说话，是企业需要建立的一种文化。
2.筛选Sorting
在客户仓库里发现了不良品，你怎么保证其余的产品都是好件？如果还有其他批次、或是在途产品，它们是否也会存在质量问题？
我们可以通过筛选的方法，可以把好件与坏件区分出来，然后进行隔离处理，有以下这些重点：
筛选的地点、生产批次、日期、隔离坏件。
筛选的数据、缺陷的类型，发现缺陷件的地点，以及结论 。
马上采取什么措施纠正问题，并能检测出不良品。
3.有没有类似问题的经验教训？
我们公司有一个很好的管理方法，就是把以前发生过的质量事故全部总结成了经验教训Lesson Learnt，并且上传到全球数据库内，供集团所有人参考查阅。
我们可以在内部网络里快速查询过去的类似案例，从前人留下的经验中，迅速找到解决问题的捷径，而不用再去进行重复的、徒劳无用的尝试。
由于标签错误是一种较常见的问题，因此很快就从数据库里找到以前的案例，按图索骥，参考其他同事留下的记录和指导意见，很快就制定好的相应行 动计划。
经验总结是质量管控中的一项重要工作。在这次疫情中，我们也是快速参照了当年SARS的防治经验，在短短十天内建成”火神山“、”雷神山“两座医院，使得武汉地区的疫情得到有效控制。
4.布置紧急任务
这是在质量事故发生后的24小时内需要执行的任务，包括了在工厂内部和客户端采取的紧急措施，主要的工作内容有以下4点：
谁
在哪里
在什么时间
完成什么任务
在工厂内部的任务是进行筛选，包括了成品和尚未入库的半成品。随后是重新检查了包装的流程和作业指导书，使用“三点确认”的包装方式，即在包装时，一定要核对产品、纸箱标签和托盘标签，三点必须一致，产品才能入库。
在客户端的仓库内，我们也派遣了驻厂质量工程师去获取详细情况数据，并且在所有仓库内进行筛选。
从筛选活动中，我们发现了一些细节线索，包括这次事故是该产品首次出货，而且是在夜班时生产的。但这些信息并不能告诉我们问题的根本原因是什么，还需要进一步深挖。
5.找出问题根本原因
找出问题根源可以使用因果树分析和5Why分析法。因果树分析从人、机、料、法、环五个方面，对造成问题可能的原因进行全方位的分析。
5Why是用来识别和说明因果关系链，目的是解决根本原因以防止问题重演。为了识别真正的问题根源，我们就要把问题的因果关系捋清楚，这非常考验人的逻辑思考能力。
我们需要通过不断提问前一个事件为什么会发生，直到回答发现“没有更好的理由”，到了这个时候，提问者会有一种豁然开朗“啊哈”的感觉。
又或者一个新故障模式被发现时，提问才会停止。5个Why不是说一定就要连问5个问题，有可能问了 1个question就直接击中命门，也有可能连问10个都没找到根源。
5Why提问的方式有以下这些：
处理直接原因会防止同样的问题再次发生吗？
如果不能，我能够发现下一级原因吗？
如果不能，我该怀疑什么才是下一级的原因？
我如何才能核实和确认还有下一级的原因呢？
处理了这一级原因，能否防止问题再次发生？
由于标签错误的问题原因相对简单，没有问到第五个Why就找出了原因。
第一个可能的因素是原来的标签打印流程存在缺陷，如果工人不小心损坏了标签，需要重新打印一张新的标签，由于打印是纯手工操作，其中存在着人为失误的可能。
除此之外，还有一个出错因素，一个订单批次的托盘标签是一起先打印出来的，而托盘包装是依次完成的，一托盘货包装好后，贴上一个标签。如果包装计划调整，可能导致标签不能按顺序使用，造成错误。
调查出了为什么问题会发生的因素以后，我们还要再来一次逆向思维——为什么没能够提前发现问题？
这就像是疫情爆发是因为COVID-19病毒的传播，但是为什么人们没能提前检测到病毒的传播呢？这就需要从反方向来进行逻辑推理。
经过调查，我们发现物流发货工人没有对外包装标签做目视化检查，也就是说，这是一个流程中的漏洞。
仓库在发货的时候，只核对托盘上的主标签，而不会检查每箱货物的标签，如果前道包装工序贴错了标签，错误的产品就会流向客户。
6.改善行动以及定期回顾
通过正反两个方向的5Why分析，我们基本搞清楚了这次质量事故的根本原因，接下来就是要制定改进行动。
首先标签的管控需要加强，一旦打印出的标签损毁，需要重新清点现存标签，不得未经检验就发放给包装工人。在包装时，需要严格根据作业指导书，核对产品和纸箱标签，确保两者一致。
其次，仓库发货工人需要核对托盘主标签和每个纸箱的产品标签，确保两者一致。
这两步做好了，就等于是把产品、纸箱和托盘三个点都控制住了，理论上不会再出现标签错误的情况。
最后，考虑到目视化检查存在出错的可能，仓库准备购买条形码扫描设备，通过数字化技术来彻底解决质量隐患。
这些具体行动都有专人负责，明确了计划完成日期，并且定期回顾进度，对于未按时完成的情况，需要负责人进行解释，客户认可后才能获得适当的延期。
总结重点
当我们面质量事故时，需要采取的快速行动来保护客户利益免遭损失，这是一种负责任的做法，也是企业应有的担当。
在调查问题根源的时候，我们需要考虑周详，不漏掉任何盲点，从人、机、料、法、环这5个方面排查可疑点。
在分配行动任务的时候，工作布置要细致，定期回顾。
最重要一点，在质量投诉问题关闭以后，要认真总结经验教训，记录在案，成为宝贵的经验，并与公司内部同事进行分享。
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