—  HR管理实践

  • HRBP在公司里面,需要更多的时间和业务经理泡在一起,参与各种业务会议,甚至去参加一些和客户的会议。不能坐在办公室里纸上谈兵!这个是新型HR的工作模式。 当今的许多公司,HRBP所面临的困难是:业务部的同事更多时候是需要能创造业绩的员工,而不是管理和配合他们的员工。他们认为,HR的工作就是招聘、薪酬体制和培训。 值得一提的是,导致HRBP水土不服的原因,有一部分是部门经理犯下的错误: 1)业务经理不懂得授权。许多业务经理都是业务骨干晋升上来的,实战经验确实丰富,凡事亲力亲为,用经验式的方法去管理下属,导致了HR的无所适从; 2)通常以业绩为前提,逼迫式的管理。业务经理通常认为业绩就是审核一位员工能力的重要标准,通常会布置较重的工作任务,缺乏了统筹全局的能力; 3)没有接受领导力的培训。大多数的业务经理更看重的是技能的培训而不是领导力的培训,导致了与HR在管理员工方式上的冲突。 01究竟业务部门需要HRBP做什么呢? 这里介绍的只是HRBP与业务部门工作的结合,如果HR要转型,到底具体需要怎样做呢?下面将为您介绍一个HRBP的转型模型——3D共享服务模型。 3D模型就是经过转型后的人力资源管理模式,HR由HRBP(HR Business Partner,人力资源合作伙伴)、COE(Center of Expert,领域专家中心)、SSC(Shared Service Center,共享服务中心)三部分组成,简称3D模型。其中HRBP扮演的Discovery——即挖掘业务部门需求的角色,其他COE和SSC职能是:Design(设计)、Deliver(交付)请看下图。 看了上述的一个3D模型后,你会更疑惑,HRBP的价值到底体现在哪里?我们可以这样理解,HRBP要成为每个业务部门经理招人、用人和管人的技术大脑。做有价值的HR工作,主要体现在6点: 1)在业务部招人时要与业务经理商讨业务的实际需求,提供选人的建议,懂得分析真材实料与过度包装应聘者的简历。 2)帮助业务经理合理充分地使用人才,发挥员工最大优势,合理配置人手。 3)充当“坏人”。帮助业务经理裁人、说教,识别出势利虚伪之人。 4)在员工做得好的时候要及时告诉业务经理表扬员工、加薪和给予认可。 5)帮助业务部门与其它部门跨部门沟通。例如财务部、生产部等。 6)适当、适时、适量地培训业务经理的领导力,教会他们如何有效合理地管理下属。 这里顺便一提,许多公司的HRBP所忽略的价值,就是承担公司文化的推动和实践,这种文化更多地体现在将企业内部文化观、价值观和行为方式用标准化的形式呈现出来,作为招聘、用人和管人的工具。 02案例分析 HRHRBP?——HRBP是思维,不是岗位 【一位HR的困惑】 我是来自上海的一名HR,2012年参加工作,主要做过的模块有招聘、培训和员工关系。可能是在上一家公司工作时间长了的原因吧,感觉每天的工作按部就班,没有一点生机,学到的新东西也不多,所以前段时间离职了。 在重新择业之际,有企业提供了HRBP的岗位,感觉那应该是一个比较有挑战的工作,和以前专职枯燥的HR工作不一样。近期即将入职,虽然满怀信心,但不免忐忑,毕竟没做过HRBP,不知道怎么样才能更贴近业务开展工作。 请教各位牛人,HRBP如何才能紧贴业务开展工作,有哪些靠谱的方法? 【解析】 很多HR朋友都会有本文提问者一样的观点,认为自己没有从事过HRBP的工作,如果真给个BP的岗位也不知道应如何去开展工作。在他们的心目中,HRBP是一个相对具有挑战性、前瞻性、高大上的岗位,若自己从事该岗位就要跟之前的自我(HR)不一样,非搞出一点名堂来不可。可是如何才能搞出名堂来呢?在纠结中前行,为了追求所谓的“不一样”,往往丢了本份的HR专业,也没能贴近业务,反而成为两头都不是的“弃儿”。 HRBP是什么?并不是一个职位而是一种从事HR工作的思维方式。如果你从事HR,只有感受到枯燥,不能从中体会到工作的价值与成就感,找不到可与业务交流的话,即使给你安一个BP的头衔也不一定有工作的意义。 从HR到BP如何更好地开展工作,个人建议如下: 1放平心态,从务实出发 目前在一般的公司虽然也设有HRBP专岗,但其实和多年前将人事部改为人力资源部一样,只是名字变了,其工作内容与实质并没有多大的改变。作为HRBP并没有想象中的那么美好,要想获得职能部门的认同,首先就要有能解决职能部门问题的能力。无论是内部调岗还是外聘到BP岗位,首先要做的就是如何快速找出业务部门在HR领域的问题与难处,以自己HR的专业水平协助解决并得到职能部门的认同。 从实际出发、从自己的专业出发,通过努力解决职能部门的问题与难题。作为非专业的业务人员,初到一个部门任BP,如何才能解决好问题呢?业务专业一般不会比业务部门负责人更强,实操能力也不会比一线实操员工更优秀,那你如何能解决问题?每个人都有自己的专业,HR的专业其实就是HR处理能力,你只有在人力资源事务上帮助业务部门有效地解决问题,突显出你自己的能力与价值,业务部门才可以融纳你,而不是将你当成一个“异类”。 也就是说从HR到BP的第一步工作还是要充分发挥出自己在人力资源方面的专业性,特别是从人力资源前期不太被重视的模块:人员任用、员工关系、员工心理疏导等方面发挥出充分的价值。 2HRBP的价值是正义的人格 人永远是问题与矛盾的第一要素,也是推动工作发挥的主要因素。如何成为真正的BP?除了在HR的本职专业方面有所突破之外,更重要的是怎样通过员工关系去理顺业务流程的关键环节。HRBP作为业务的局外人,更需要一个高度清醒的头脑与大局观,同时保有独立的人格。 BP需要有一种大无谓的批评能力,与在业务部门沟通时,要有布尔什维克追求真理的能力与牺牲精神。不能有一种依附于业务部门的心态,更多的是自我原理与团体大群主要利益的把握。 做到这一点最主要的就是要有独立的人格与勇于向上谏言的心态,这样你才会成为真正的BP。 注:以上内容来自互联网整理,若有侵权,请联系我们删除。 壹人事目前可提供全国中小微企业社保代缴、电子工资条、薪资代发、员工花名册等一站式人力资源服务。咨询壹人事“在线客服”或致电400-189-1900了解更多,也可以点击体验使用,体验壹人事的各项产品。
  • 今天是关于绩效问题的‍‍第3讲,主题是“自我驱动与绩效管理”。要谈这个主题,离不开一个经典的‍理论——‍‍目标管理。‍‍现在很多企业都很关注“OKR”(目标与关键结果工作法),好像不谈点“OKR”就觉得‍‍层次不够。‍‍从人力资源体系来说,目标管理是KPI‍‍的基础,‍‍也是OKR的基础,‍‍这两种模式都是以德鲁克的目标管理‍‍为‍‍根本的。‍‍怎样看待目标管理,对于回答绩效的问题‍‍以及OKR的探讨,‍‍都会有很大的帮助。‍‍ KPI与OKR的理论基础——目标管理理论的发展历程 目标管理的概念和体系,是德鲁克先生1954年在《管理的实践》这本书里‍‍首次提出的。德鲁克提出目标管理,并非空穴来风,在此之前不同的管理理论都为目标管理提供了养份,可以说目标管理理论是在多位管理学者、多个管理流派持续多年的研究和共同努力下逐渐成型,并不是一蹴而就。 第一阶段,科学管理理论创始人泰勒(1856—1975)曾经强调:“在现代科学管理中,最突出的要素是任务观念”,‍为40年以后德鲁克目标管理的提出奠定了基础。泰勒研究如何提升劳动效率的时候,发现工人‍‍由于对‍‍工资或者劳动条件‍‍不满意,出现了‍‍磨洋工的现象,只贡献出了1/3左右的‍‍产出。‍‍‍如果解决掉磨洋工的问题,劳动效率至少可以翻两番。‍‍ 泰勒发明的方法是‍‍事先‍‍提出计划,‍‍至少提前一天‍‍拿出计划,‍‍要求工人第二天按照计划‍‍去干活,‍‍然后按计划的产出标准去衡量,‍‍结算当天的薪酬收入。‍‍‍‍“计划”的提出‍‍是‍‍目标的前身,将以前在做事的过程中边想边做、‍‍计划和执行合在一起的方式,‍‍改变为事先计划、计划和执行分离开的方式,‍‍这就使得“目标”的提出有了基础。这是科学管理理论学派对于目标管理理论最大的贡献。 ‍‍‍ 第二阶段,泰勒思想的追随者莉莲·吉尔布雷思(1878—1972)进一步发展了泰勒“任务管理”的这种观点,把组织中的“任务”发展成为组织的“目标”。‍‍她发现任务与组织之间有复杂的关系,即‍‍个人任务的实现是组织目标实现的一个前提,‍‍同时有了组织目标,个人任务才能够‍‍分解出来。 第三阶段,以法约尔为代表的管理过程理论学派,包括厄威克、穆尼、赖莱等人,将目标视为一项单独的管理活动和管理的基本职能。他们认为:“组织是人们为了实现某种共同目标的联合形式”,组织的基础就是组织中的人共同理解的组织的共同目标,共同的目标不仅可以更好地实现组织效率,还可以起到协调的作用。‍‍这‍‍成为了未来‍‍德鲁克以目标管理为核心构建的一套管理体系或管理哲学的‍‍基础。‍‍以上几位学者都是管理过程学派,‍‍研究的是管理本身,主要解决了组织效率的问题,把‍‍管理作为一个专业的职能独立出来,‍‍所以有了管理者的职业。 第四阶段,以福莱特为代表的行为科学学派,‍‍也叫做人际关系学派,在此基础上提出了“自我管理”的概念。在目标管理法中,目标计划是管理的一个很重要的职能,需要大家互相配合。‍‍而福莱特独创性地提出了“建设性冲突”的思想,认为协调是组织的首要任务,而且应该在“早期”,在政策和决定形成前让所有的相关人员都参与协调,不是由上级来控制下级,而是在组织中所有要素的统一和合作‍‍。所以‍‍,行为学派或者人际关系学派最大的贡献是‍‍提出了“自我管理”,‍‍构成了‍‍德鲁克思想的一个很重要的基石。‍‍ 总结一下,在德鲁克的目标管理思想提出之前,首先是以泰勒代表的‍‍科学管理学派把计划和执行分开;其次,管理过程学派‍‍把管理作为一个独立的职业,把目标‍‍计划作为一个独立的职能明确出来,并且指出在‍‍目标计划完成的过程中需要互相的配合,去实现组织的效率;最后,以福莱特为代表的行为管理学派‍‍提出自我管理的概念。至此,‍‍目标管理的‍‍基本思想初具雏形。‍‍‍ ‍ 在此之后,近代管理理论的奠基人巴纳德拔高了‍‍组织目标的意义。‍‍他认为一个组织‍存在且持续发展的三个基本条件里,第一个就是要有一个共同的目标,‍‍每个人基于自己的任务去做事情是没有意义的。巴纳德‍‍‍‍最经典的理论就是反驳‍‍亚当•斯密在《国富论》里所提出的分工理论。‍‍‍‍巴纳德则指出,分工很重要,但‍‍共同目标更重要。‍‍巴纳德把共同目标的意义提升到了新高度。‍‍在此基础上,‍‍德鲁克‍‍的目标管理应运而生。 德鲁克:目标是管理的核心,‍‍管理是围绕目标决策的一种实践 德鲁克的目标管理理论具有重大的意义。首先,‍‍打破了管理学界一贯把目标作为计划的一部分的传统看法。德鲁克把目标管理作为一门管理哲学提出来,‍‍‍他认为管理的真正意义‍‍就在于设定目标,并以此来决定管理者做的是什么样的事情,目标应该是什么样,以及如何才能实现。 ‍‍ 法约尔的管理职能概念深入人心,一般都认为管理的职能是目标、计划、组织、领导、协调、控制,计划只是其‍‍中一个职能而已,而德鲁克认为管理应该围绕着目标‍‍进行。‍‍同时,很多学者‍‍认为目标就是一个不需要过多讨论的概念,而德鲁克认为‍‍管理应该围绕怎么样设定目标,‍‍通过目标的制定来决定‍‍我们做什么样的事情、怎么样做。‍‍ 所以,目标是管理的核心,‍‍管理是围绕目标决策的一种实践。 其次,目标管理在管理学界的意义相当于哥白尼“日心说”的突破。‍‍他将过去的管理专注于行为‍‍的监控,转移到了对‍‍行为的结果的注重,把管理的整个重点从工作努力——输入,转移到生产率——输出上来。最后,德鲁克的目标管理是一种为了使管理能够真正达到预期效果并实现企业目标,而在企业管理过程中采用的以自我控制为主导思想、以结果为导向的过程激励管理方法。德鲁克目标管理的主要内容,有三个方面: 第一,将管理的重点从寻找弱点转移到绩效分析上来,以区分人的能力和潜力。德鲁克认为:“目标管理的主要贡献在于,我们能够以自我控制的管理方式来取代强制性管理。”通过对制定目标‍‍的过程的参与和自我管理,目标管理可以把客观的需要转化为个人的目标,通过自我控制取得成就。‍‍所以经理人‍‍要跟员工一起制定目标,在过程中要分析目标怎么样能够实现、为什么能实现、存在什么困难等等,把管理的重点从寻找‍‍弱点转移到了绩效本身能否完成,以及怎么去完成。 ‍‍ 第二,引导管理者从重视流程、管理制度等细节问题转为重视组织的目标。只有这样的目标考核,才能激发管理人员的积极性。德鲁克说:“不是因为有人叫他们做某些事,或是说服他们做某些事,而是因为他们的任务目标要求他们做某些事(岗位职责);他们付诸行动,不是因为有人要他们这样做,而是因为他们自己认为必须这样做——他们像一个自由人那样行事。”‍‍ 第三,目标管理强调经理人对上级目标实现承担的责任,就意味着每一位经理人应该认真参与他们所属的上一级单位的目标制定工作。德鲁克指出:“企业的宗旨和任务必须转化为目标,管理者必须通过这些目标来领导下层并以此来保证企业总目标的实现。” 无论我们今天所谈的KPI还是OKR,背后都遵循着目标管理的基本原则,‍‍所以不把目标管理这个问题搞清楚,只是谈KPI和OKR,‍‍意义不大。我反复强调一句话:视野决定思路,思路决定方法,方法决定出路。‍‍一定要去从根源上去看,而目标管理是我们思考这个问题最根本的根源。‍‍ 反驳与拥护:“德戴‍‍之争”与目标管理四项原则 尽管目标管理具有这么重大的意义,但问世之后仍饱受攻击。批评者认为,‍‍目标管理‍把我们整个的工作导向了数据驱动,‍‍没有了人情。直‍‍到今天还有人这么去谈。‍‍ 10年以前,‍‍索尼公司出了问题,一个高管离任后写了一篇文章《绩效主义毁了索尼》,最主要就是针对目标管理、数据驱动。‍‍马斯洛‍直接说,‍‍德鲁克的‍‍目标管理对于工人的要求是“‍‍有责任心的工人”,但这种要求简直是做梦。那些‍‍素质比较高,‍‍情绪控制能力比较强,‍‍自己想上进,想努力工作,‍‍想有所成就,想有所发展的,‍‍才适合目标管理,‍‍但大多数工人不是这个样子的。与之相类似的,也有人提出,‍‍德鲁克的‍‍目标管理太理想化了,‍‍实现不了。‍‍‍甚至‍‍一直到本世纪初,‍‍还有人‍‍在质疑德鲁克。‍‍有人在《哈佛商业评论》上发文章称,德鲁克的目标‍管理究竟是谁的目标‍‍?‍‍言下之意就是目标管理根本就没有考虑员工的需求,只考虑组织目标的实现。‍ 最著名的争论,‍‍还属于“德戴‍‍之争”——德鲁克和戴明的争论,因为二人都是知识分子,并且都有一大批追随者,所以这场架从1954年德鲁克提出目标管理,吵到80年代‍‍戴明研究日本企业为何在当时全面超越美国企业,持续了几十年。 戴明的支持者攻击德鲁克的目标管理的方法非常厉害。有一位曾明确说,什么叫目标管理?目标管理是那些在现实世界中搞垮公司的管理方式的代名词。‍‍还说,‍‍美国可以出口任何东西,就是不能出口美国现在的管理方法(意指目标管理),至少不能出口到友好的国家。目标管理法多少只能算是“心想事成”的梦想清单,无异于我们儿时圣诞节前的许愿。‍‍‍‍ 这些攻击‍‍都是‍‍对目标管理提出的批评和质疑。‍‍作为回应,德鲁克的拥趸者总结了目标管理四项基本原则,KPI与OKR的共同点,依据的都是这四项原则: ‍‍ 第一,聚焦关键和有挑战性的目标。‍‍无论管理过程学派‍‍还是行为管理理论学派,都是聚焦于组织目标或者共同目标。 ‍‍ 第二,‍‍将团队目标和个人目标紧密连接在一起。这里起到关键作用的是自我控制和自我管理。‍‍无论KPI和OKR都注重这一点。KPI通过目标的层层分解,让个人和‍‍团队目标之间建立紧密的联系。一个最经典的例子,说美国宇航中心开电梯那个人精神状态很饱满,别人问他为什么这么高兴,是干什么工作的?他说,我做的是把宇航员送上天的事情。‍‍这就是‍KPI‍建立个人目标和组织目标联系‍‍的最经典的例子。OKR则是通过目标对齐的方式,‍‍保证每个人对总目标的贡献。 第三,定性目标与定量目标相结合。这是目标管理‍‍法里最关键的一点。定量是看结果的,定性是看过程的。KPI除了定量的结果指标,还考察‍‍定性指标,比如周边绩效模型主要是对周边绩效行为进行定性评价,以及对‍‍组织环境氛围的促进、非量化的任务绩效,等等。对于OKR,O指的就‍‍是模糊的目标,只能是定性的;而KR‍‍是关键结果,是可被评价的。所以OKR本身就是定性和定量的结合。‍‍ 第四,‍‍注重长期目标。KPI设计方法中以综合评分计分卡为代表的指标设计方法,不只是看结果,也关注过程。强调在制定目标的时候,并‍不是简单的量化,因为量化会使得我们关注短期目标,所以要与关注长期目标相结合。‍‍‍‍OKR在制定目标的时候,就是模糊的,是关注长期的等待被实现的目标。 所以,目标管理的支持者指出,目标管理不只是美好的概念,而已经转化成了具体的工作方式和方法。这些关于目标管理法的质疑,只是没有掌握其精髓而已。‍‍‍‍ 所谓的自我控制,‍‍实际来自于目标管理。计划和目标从职能里面分离之后,逐渐成为一个单独的管理职能,‍‍而这种管理职能是组织目标的前提或来源。目标与组织建立关系,之间就会产生配合和协调,‍‍来保证组织的一体化。‍‍‍在目标管理里,经理人通过自我‍‍驱动、自我管理参与了目标的分解过程。 我相信我相对系统介绍了目标管理之后,大家再回过头来看所谓的KPI和OKR,‍‍理解层次就不一样了。 接下来我会‍‍以技术方法的形式来介绍KPI和OKR。‍‍大家对此都非常感兴趣,好像是一门‍‍独门绝技,能够‍‍放之四海而皆准。其实最重要的还是要理解前面的基础。 KPI:战略落地的‍‍评价工具 KPI有很多分解方法,‍‍最主要的分解方法叫关键成功要素法,其他的方法基本上都带有它的影子,我们可以通过对‍‍它的介绍,‍‍来理解KPI的核心思想。‍‍这里有两个概念,一个叫做关键成功要素(CSF),一个叫做关键绩效指标(KPI)。‍‍关键成功要素是对战略成功起决定性作用的某个战略要素的定性描述‍‍,关键绩效指标(KPI)是对CSF进行定量的标准工具。通过使用CSF与KPI,使得战略目标可以计量,并因此可以有效控制战略目标的执行。‍‍ KPI是战略落地的‍‍评价工具。‍‍企业首先要有自己的‍‍顶层设计,即战略。‍‍战略会转换成具体要做的事情,即业务战略。‍‍业务战略再转化成各个职能,构成了职能层面的战略。‍‍‍‍‍战略有了,那么‍‍促使我们达成‍‍战略目标的因素,‍就是战略的关键成功要素。KPI是战略落地的‍‍评价工具,而其基础则是一个战略具体化的过程,先要有使命愿景,‍‍在顶层层面上构成了战略,然后将战略转化成战略目标——具体是根据顶层的战略、愿景、‍‍使命来构建关键成功要素,‍‍再根据要素来确定战略目标。进而分析什么因素促进或者阻碍了战略目标的实现,然后有具体的举措,‍‍对举措进行评价,就构成了一套指标。 用关键成功要素法来设计指标,其实是强调对战略本身的关注,‍‍或者对战略分解和执行情况的衡量。‍‍过去我们说的基于资源和能力假设来确定战略目标,就是这个概念。‍‍而反过来看,‍‍其实就是一个‍‍战略如何被‍‍完成的过程。 KPI基本设计方法:关键成功因素法,五步确定KFS 战略的关键成功要素,有一定的分解方法和模型‍‍‍‍。比如华为的BLM业务领先模型从8个维度展开去谈战略,大家有兴趣可以自行了解,这里不展开讲了。大多数情况下,使用的是头脑风暴法,‍‍大家在一起思考几个问题: 第1个,‍‍实现战略目标的标志是什么?‍‍或者怎么样就意味着实现了这个目标?‍‍第2个,‍‍什么是推进战略最重要的支持或者‍‍障碍、瓶颈。‍‍第3个,外界的变化和压力是什么?‍‍什么要素会导致从过去到今天不能持续‍‍成功‍?‍接着,‍在这些因素中,选择最重要和最优先解决的‍‍大纲提炼出来,分析对战略的驱动关系。 ‍‍ 在关键成功因素分解的过程中,可以通过鱼骨图的方式,‍‍找到影响成功的那些最关键的、被我们称之为维度的东西。寻找企业成功的关键要点,然后‍‍凝炼为关键成功要素,分为不同的维度,在每个维度‍‍上层层分解,最后变成指标。 找到关键成功‍‍要素和维度,然后用五步来分解为指标。 第一步,通过‍‍头脑风暴法确定关键成功要素,‍‍分析之后,‍‍提炼出来的几个要素就可以称之为‍‍战略成功关键的‍‍成功要素,就构成了指标维度。 第二步,‍‍确定策略(描述状态)‍‍,把其中的一个维度继续‍‍往下分解,‍‍比如技术创新,要确定一个‍‍策略来保证技术创新,并解释什么叫技术创新。‍‍如果技术创新是关键成功要素,要描述什么才是技术创新的状态?怎么样才意味着创新‍‍?比如‍‍产品多样性、研发成本控制、响应市场速度,这些就意味着技术创新的实现。‍‍ 第三步,确定策略目标(手段)‍‍。已经明确了实现关键成功要素的策略,就要进一步确定实现目标的手段。定义是什么?‍‍‍采取什么‍手段才能达成‍?比如产品多样性是依据细分的各种目标群,提供与竞争对手不同的、高质量、多样化产品,手段包括增加产品差异化程度、增加新产品开发量、增加产品设备功能‍‍。响应市场速度,‍‍即同样成本下高速度为客户提供具有商业价值的产品,采取的手段包括缩短研发周期、产品标准化管理、流通渠道规范与建设、扩大老产品器件的使用‍‍。当有了这些具体手段,有了具体要做的事情,‍‍就可以被评价了。‍‍ 第四步,定义关键绩效指标以及确定标准。‍‍指标设计有一些原则,包括: (1)重要性原则:对整个公司的整体价值和业务重点的影响; (2)可操作性原则:指标必须有明确的定义和计算方法,以及数据来源; (3)可控性原则:该指标有明确的责任人,并有较大控制力; (4)关联性原则:指标之间有一定的关联性; (5)量化管理原则:“不能衡量它,就不要管理它”。类似于smart原则。 KPI和OKR都是‍‍目标管理的‍‍拥趸者,在制定指标的时候,‍‍都强调smart原则,‍‍即‍‍具体的‍‍、‍‍可被衡量的、可实现的、‍‍有时间限制的、紧密相关的。针对每个手段制定衡量标准,比如针对增加产品功能数量,每年增加多少新增量、供应商每年增加多少个,‍‍就构成了指标。 第五步,形成规范的关键业绩指标集。对指标进行规范,‍‍形成‍‍规范的指标体系。‍这就是‍‍关键成功要素法设计指标的过程。关键成功要素法的逻辑,首先是找到对战略层起关键影响作用的‍‍关键‍‍维度或者要素;其次,对这些维度和要素进行‍‍定义、描述状态;再次,‍‍在定义的基础之上,‍‍‍‍选择相应的手段来保证能达到它;最后,对手段进行衡量,‍‍就构成了绩效指标和标准。 我们再回过头来看什么叫做‍‍KPI:‍‍‍首先,KPI来自战略;其次,KPI来自战略的层层分解;‍‍最后,‍KPI每个节点的达成是战略实现的‍‍基础或者前提。‍‍这套逻辑就决定了在设计指标的时候,KPI的每个指标都必须被达成,以此来保证关键‍‍成功要素和战略的实现。‍‍当然,在达成的基础之上,我们还期望能够超越。‍‍所以一般‍‍会提出120%的目标,激励大家去努力。但是达成是前提,‍这‍恰恰是和KPI和OKR的一个巨大区别。‍‍ OKR是目标管理工具,不是绩效考核工具 ‍‍ OKR和KPI‍‍都源自于‍‍德鲁克的‍‍目标管理。OKR(Objectives and Key Results),又叫目标与关键成果法。‍‍OKR这两年‍‍特别火,相关书籍也很多。在《OKR:Driving focus,alignment and engagement with OKRs》一书中,Niven与Lamorte将OKR定义为“一种批判性思维框架和持续性练习,它可以使员工相互协作、集中精力,推动企业不断前进”。 其中,Objectives就是目标,是对企业将在预期的方向取得的成果的精练描述,它主要回答的是“我们希望做什么”的问题;好的目标应该能够引起所有团队成员的共鸣,并且应该界定达成目标的时限。‍‍而且这个目标很有可能只是一个方向,或者是很难被清晰界定的。‍‍那么如何去‍‍衡量?就需要用到关键成果(Key Results):衡量既定目标成果的定量描述,它主要回答的是“我们如何知晓实现了目标”的问题;好的关键结果必须是定量的。‍‍这就是OKR最基本的定义和概念。‍‍ OKR起源于德鲁克的目标管理,‍‍然后得到了英特尔‍‍的COO格鲁夫‍‍的认可和‍‍拥护,在目标管理系统的基础上提出了“高产出管理”(HOM)的概念,‍‍聚焦少数几个‍‍核心目标。他认为过去的周期太长,应该提高OKR设定的频率,‍‍今天我们称为“不断迭代”,当时叫“不断修正”,来保证对总目标的持续聚焦和关注。他认为OKR的设计是自上而下和自下而上的双向过程,注重培养员工的自我管理能力,而且OKR要具有挑战性。 后来的故事很多人都知道,‍‍格鲁夫作为英特尔的管理者,‍‍除了经济学之外,最大的关注点就是培养干部。‍‍他培养的干部出来之后,‍‍到不同的企业里面去。‍‍1999年,其中一位,即KPCB合伙人约翰杜尔将OKR引入成立不到一年的谷歌公司。‍‍谷歌不仅将这个方法沿用至今,而且还推广到它的投资公司。随着谷歌、推特、领英等公司的相继使用,OKR在硅谷盛行起来,并向各个行业和其他地区的企业蔓延。 企业今天对OKR如此关注,‍‍源自于对组织活力的追求。我们可以从‍‍华为任正非的‍‍表述中看到这个影子,他说,“目标大致正确,组织充满活力”。‍‍在当前互联网时代剧烈变化的环境中,‍‍基于资源能力假设的那一套运营逻辑遇到了挑战。‍‍这个时候‍‍保持方向大概正确,而组织的活力是最重要的。‍‍这句话‍‍对企业或企业家的影响非常大。OKR是对这句话最好的响应,‍‍大家就以为找到了这么一个利器。‍‍但是最大的问题是,‍‍‍OKR确实源自于目标管理,是目标管理的工具,但它不是绩效考核的工具。 我们现在始终纠结于OKR和KPI的关系,想着怎么样用它替代KPI,这反而使得我们遇到了很多现实的问题。‍‍OKR的核心强调的是严密的思考框架、持续的纪律要求、员工的紧密协作、精力聚焦、可衡量的贡献、促进组织成长。实施OKR的可能原因包括:战略与战略执行、动态的组织与岗位、持续增长与创新、员工的价值创造‍‍。OKR强调的是每个人对目标贡献的程度,而不是‍‍仅仅履行岗位‍‍职责,而这个职责有可能对目标实现‍‍没有‍‍贡献度。‍‍这也恰恰反映了现在的‍‍年轻人‍‍由于价值认可变化所带来的对影响力的诉求。 ‍‍‍ OKR是通过改变组织的行为方式,进而提升组织的绩效水平。OKR是目标管理工具,‍‍我们可以把它理解为一个‍‍项目管理、过程管理的利器,而不是绩效考核的工具。 OKR和KPI的本质差异:立足点、设计过程、驱动机制 ‍‍ OKR和KPI都来自目标管理,差异在哪里呢?‍‍二者的本质区别,我总结为三点:‍第一,‍‍设计的立足点不同。KPI具有非常明确的指标,‍所以追求的是高效率地完成这些指标。上一讲我们提到,‍‍KPI是基于效率的概念去进行人力资源组织活动,‍‍而不是基于效能。‍‍而且在选择指标时,它关注的是有能力做到同时又必须做到的目标,通过它们引导员工做出企业期望的正确行为,实现企业的战略决策,持续获得高效益回报。当然也期望你有120%的努力,但KPI侧重于完成明确的目标,而不是超越目标。虽然在某些情况下,企业会出现超额实现目标的突出表现,但这不是必须的,超越的程度也相对有限。 而OKR的‍目标往往是相对模糊的,‍‍它更关注提出极具挑战性和追踪意义的方向。‍OKR倾向于在正确的方向上努力,通过激发员工的热情,得到超出预期的结果。‍‍所以OKR致力于指引前进的方向,而且取得突破性的进展。由于目标本身设置的极为难以实现,因此是否完成了它并不是那么重要,通常情况下,完成目标的百分之六七十就足以引导出一个超出预期的结果。因为只给出了方向,并没有预设目标是什么,‍‍而通过激发员工,使员工在正确的方向上以超常的热情向这个方向去努力,‍‍得到的目标就有可能超越本身设计出来的目标。‍‍ ‍‍ 第二,‍‍设计过程存在差异。‍‍KPI的设计通常还是自上而下委派式的,虽然也有自下而上、自上而下相结合,‍‍但本质上它是对战略的层层分解,分解的逻辑根子里是自上而下的‍‍。无论采用哪种方法,开发KPI的过程都是对企业战略进行层层分解,对获得优秀的业绩所必须的条件和要实现的目标,进行自上而下的定义。 KPI更多反映的是组织希望个体做出的绩效行为。‍‍现在由于外界环境的变化,对员工的成长越来越关注,提出很多所谓的创新绩效、成长绩效,但是‍‍这些还是组织对员工提出来的要求。‍‍对于个体能够为企业战略的实现主动做出什么贡献,在具体的指标中体现得并不明显,这导致KPI的互动性往往是比较差的。 ‍‍ 相较而言,OKR更加注重上下左右的多维互动,包含三个方面: (1)‍‍方向的一致性。要求企业首先明确对自身发展最重要的事务,将之转化为战略目标。团队或业务单元基于企业的战略目标,设定各自的团队或业务目标,员工的个人目标则是在所在团队或业务单元的目标基础上制定的。 ‍‍ (2)员工的主动性。OKR不应该由上级以委派任务的形式分配,而是由评价对象根据自身价值和能够为企业做出的贡献主动制定,它反映了组织内每个个体对企业的责任感和对自身工作的期望值,追求的是“影响力‍‍”。 (3)跨部门的协作。‍‍OKR的设计过程要求各团队的目标与关键成果必须获得其他协助团队的认可,因此团队间的沟通交流是必不可少的。OKR设计,很重要一点就是透明,‍‍所有人都能看到其他人的OKR是什么。‍‍从这个角度来说,通常会对信息系统会提出要求,‍‍然后通过短周期进行不断迭代、修正。‍‍如果别人做过这个事,再做就是重复行为,就不用再做了。‍‍‍‍ 第三,驱动机制的差异。‍KPI的执行一般需要依靠外在激励因素的牵引,包括基本的薪酬、绩效等。这是由它开发过程的特点决定的。KPI的设计以自上而下的形式为主,这导致它很大程度上反映了企业要求员工实现的工作结果,员工常常处于被动接受的状态,个人意志无法得到体现。 在这种情况下,借助外部因素建立一种“契约式”的关系来调动员工的主观能动性是比较常见的做法。‍‍薪酬其实就是一种契约关系,‍‍借助外部的‍‍因素达成这样一种契约式的关系,来调动员工积极性。‍‍KPI就是这样的契约,你达成了,就给你这些;‍‍你超过了,就多给你一些;你没达成,就少给或者不给你。‍‍‍‍很多管理者和研究人员称之为“贿赂制”激励,“贿赂”员工让他来完成这个事,或者叫“契约式”或“交易式”。 ‍‍ OKR则更强调员工基于自我价值的驱动去‍‍实现绩效目标。‍‍首先,员工的参与程度会影响他们的工作行为。其次,OKR不仅是企业的愿景,也是员工个人价值的充分体现,实现OKR的过程也是实现自我价值的过程。这点上更能体现德鲁克的‍‍目标管理思想的影响。 德鲁克说,每个员工都应该清楚自己的目标,‍‍对自己的目标负责任。即使他们‍‍不愿意,也应该让他们自己负责。因为德鲁克的假设是,‍‍每一个员工都是有责任心的人,都是‍‍愿意工作而且‍‍需要工作的人‍‍。‍‍这就涉及到一个哲学问题,德鲁克说人的价值体现需要通过工作去实现。‍‍德鲁克是一个管理学者,‍‍‍‍更像一个社会学者,他晚年的回忆录《旁观者》,表达了构建一个‍‍理想社会的思想。 OKR不做绩效考核,会不会出现目标无法实现的情况? ‍‍ OKR的‍‍几个特点,恰恰和‍‍当年卡耐基梅隆大学的一个专家提出的“高绩效员工的秘密”的研究一致。‍‍‍‍OKR确实‍‍已经用到了高绩效员工的行为模型,‍‍对员工个体人格成熟度要求比较高。‍‍当然,‍‍它的适用范围主要是一些创新型、突破型的,‍‍需要通过团队协作,在不确定的环境下实现突破性的创新业务‍‍。互联网是典型的OKR的适用行业,很多企业在大量运用OKR。‍‍ 现在有很多总部、机关的职能型企业‍‍也在跟我们探讨OKR。‍‍我觉得不是不可以探讨,‍‍但是,‍OKR的理念所决定的这种对目标的自主贡献行为,‍‍和职能型的岗位重复性的工作之间的矛盾,是我比较担心的一个问题。 总之,绩效考核与绩效管理有着本质区别,OKR更应该是一个绩效管理的工具。‍‍OKR的理念是鼓励员工挑战更高目标,如果要和薪酬、绩效挂钩进行考核,‍‍员工就没有必要冒着达不到目标的风险去挑战自己,有能力也会藏着。这样就会使得OKR本身的功能无法全部发挥。OKR强调挑战组织与个人能力的极限,设置看似无法完成的高水平的目标,通过自我价值驱动,朝着实现高水平目标的方向努力。 在OKR要推行的时候,要明确一个概念:没有实现一个难度很高的目标,不一定代表没有取得关键的工作成果;而实现一个不具挑战性的目标,也不意味着能力就此得到了提升。‍将OKR的完成情况与绩效评估甚至奖惩制度完全挂钩,很容易导致OKR执行者为了获得较好的绩效评价结果而降低目标的难度,这就与OKR所提倡的精神背道而驰了。当然OKR也会有很多激励员工的方法,‍‍但OKR确实不是做绩效的工具。 大家可能会有疑问——不做绩效考核,会不会出现目标无法实现的情况?格鲁夫已经回答过这个问题了: “当挑战并非自发产生时,管理者需要创造一个这样的环境去孵化它。举例来说,在MBO系统中,目标应该被设定得非常有挑战性,这样即使员工(或组织)竭尽全力,也只能有一半的成功机会。当每个人都努力地去超越自己的现有水平时,结果一定不同凡响,哪怕这意味着有一半的几率会失败。如果你想要你和你的下属达到巅峰绩效,这种目标设定机制就尤其重要。” MBO就是目标管理,这段话‍‍其实在说,当组织把每个人的积极性调动起来之后,即使‍‍设定的非常有挑战性的目标没完成,并不意味着所产生的‍‍绩效不是高价值的。 如何创建有效目标,如何设计有效KR? ‍‍ OKR的设计原则,‍‍从两方面去‍‍看:“O”是偏定性的,强调描述性、‍‍挑战性、现实性、结果可控、具有商业价值;而“KR”一般遵循SMART原则,强调可量化、有野心、易于跟踪进展、引导正确的行为并指定负责人。 如何确定一个有效的目标(objective)? 所谓目标,首先是对驱动该组织朝期望方向前进的定性追求的一种简洁描述;其次,回答我们必须要做成的事情是哪些。 有效的目标,特征是:鼓舞人心但是可以预期;团队可以控制的;有时间限制的;定性的。 创建目标的技巧是:要‍‍避免‍‍定下来的目标能够轻易被达到,也就是说要挑战能力,避免安于现状。‍‍然后‍‍及时澄清疑问以找到根源问题;什么阻碍了我们的前进?什么是最关键的?这里就有些类似于KPI的关键成功要素思想。 如何设计有效的KR? 首先,科学准确的度量Objective的意图是否达成;其次,回答的是我们如何知道是否已经达成目标?有效的KR特征有:必须是可量化的;需要有较高的挑战,不应是常规水平的预测;具体的,符合SMART原则;上下左右对齐一致;绝大多数应该是自主制定的。 制定有效的KR,有如下要点:只写关键项,避免全部罗列;描述结果,而不是任务;一定要有明确的负责人;设计能够有其中进度的KR;使用积极正向的语言进行表述。‍‍ 谷歌的OKR评价:理想的OKR得分在0.6至0.7之间 ‍‍ OKR的评价是由谷歌先推出的。谷歌一再强调,‍‍目标一定要有挑战性。谷歌将评分范围控制在0 至1分,分为4个档级,分别是: 1.0分:百分之百完成目标,取得了极其卓越,几乎不可能实现的成果; 0.7分:虽然没有完成目标,但是付出了极大的努力,取得了关键成果; 0.3分:没有完成目标,取得了通过常规努力就能够实现的成果; 0.0分:没有完成目标,也没有取得任何成果。 谷歌认为,如果多数OKR得分在0.9以上,很可能说明目标设置得过于简单;如果多数得分在0.4以下,则说明目标设置得过高,或者目标定位错误,将本不属于重要和核心的领域当作工作重点;得分在0.6至0.7之间是比较理想的,这说明在正确的方向上取得了不错的结果。这说明以100%的努力去达成很难实现的目标,是最理想的。 我们清楚了打分标准,还有三个问题需要回答:问题1:OKR分数是整体分数还是目标分数?问题2:KR可以设置权重吗?问题3:KR分数与KR负责人的关系? ‍‍ 这三个问题‍‍‍‍并不好回答。因为‍‍我们不能简单地看分数。分数‍‍是用来衡量每一个‍‍KR的完整程度的标尺。‍‍KR可以作为一个沟通的工具,来衡量目标的制定‍‍是否合理。如果0.6、0.7分,说明这个目标是合理的,那我们‍‍还有什么方式继续改进,来获得更大的‍‍成就?‍‍这是KR作为沟通工具的价值。‍‍如果把KR做成一个权重之后得出来的总分数,是‍‍没有意义的。‍‍通过这一点可以发现,‍‍KR的分数加权之后是打不出一个总分数的,显然,分数和负责人的‍‍业绩或者绩效评价‍‍就没有关系。‍‍所以,‍‍OKR的功能就是当你负责这个事时,用来沟通的工具。 OKR的关键词叫联结、对齐,而不是分解。OKR的联结过程中,‍‍不能期望所有群体都对公司的每一个Objective施加影响。每个下级的目标始终应该是达成影响力——我们能影响公司的哪些OKR?每个业务单元至少应当和公司的某一OKR建立联结。绝大多数OKR联结过程都应当自下而上进行,让他们展示该团队的独特贡献。 OKR制定过程中,一定要避免绩效指标的分解方法。绩效指标分解法里非常‍‍经典的一种叫目标手段法,我们不自觉就会用到这种方法。 比如,‍‍‍‍实现一级目标采用的手段就作为二级目标,‍‍二级目标采用的手段就构成了三级目标,然后这样层层分解下去,通过“目标-任务-子目标”的层层传递实现企业的总目标。这是典型的分解逻辑。‍‍‍‍而OKR一定要自下而上进行,避免这种分解方法,一定注意不要用这种分解的逻辑思考OKR的问题。 使用OKR的企业如何实施绩效考核? 既然OKR不是绩效考核的工具,‍‍使用OKR的企业怎么进行绩效考核呢?‍‍我们先看谷歌怎么做的。‍‍谷歌的方法是OKR + Peer Review(同伴评审),‍‍类似于360度评估反馈的概念,‍‍‍‍KR作为一个沟通工具和过程管理工具,‍‍通过这个工具,可以看到某个人对目标实现的贡献,‍‍以及他的努力程度。‍‍这时候大家一起进行评估,对员工表现出的任务绩效与周边绩效进行评价和反馈。‍‍‍‍ 谷歌绩效评价环节的步骤是: (1)‍‍员工自评,要求员工填写一个绩效周期内的主要工作内容、承担的角色、工作成果、能力提升情况、待改进事项等; (2)同伴评审。员工邀请上下级、合作伙伴或其他协作团队的同事对工作重要性、表现与成果、待改进事项等方面提出反馈建议; (3)经理初评。员工的上级根据该员工的季度OKR表现,自评与同伴评审意见以及客观环境等因素,为员工的绩效打分; (4)绩效校准。参与初评打分的经理组成校准委员会,向彼此阐明自己的打分理由,通过此种方式消除偏见,确保评分的公正性; (5)绩效面谈。经理将绩效评价结果向员工进行反馈,同时提供必要的辅导,帮助员工不断改进绩效表现。‍‍ 这‍‍和我们理解的那种以量化数据为依据的严格的绩效‍‍考核,是不一样的。‍‍我始终认为‍‍,管理‍‍绝对不是像计算机一样,输入一个程序就出来结果。如果那么简单,就不需要我们这么费劲学习了。‍‍‍‍中国很多企业管理人员对管理的理解‍‍,是由我们的惯性决定了的,只关注任务的结果,追求‍‍量化的指标。在管理过程中,‍‍这种‍‍必要的‍‍沟通和评议‍‍是始终少不了的。‍‍虽然我们也强调,‍‍不要把人和人放在一起互相对比,‍‍因为人与人相比就会带来一系列管理难题。‍‍但是‍‍并不意味着‍‍我们不可以就某一个标准把人放在一起评议。‍‍‍‍‍ 实施OKR的企业,‍‍除了谷歌之外,据我观察到的企业实践,还存在一些方法: 第一,‍‍设置不同的OKR评价周期和绩效评价周期。‍‍长周期的结果看KPI,短‍‍周期‍‍通过OKR进行管理。‍‍长周期的KPI定义为‍‍底线指标,‍‍必须得完成;‍‍然后通过OKR‍‍告诉你,‍‍其实你可以做得更好。KPI决定固定的薪酬和‍‍奖金,OKR‍‍决定可浮动的、更长期的激励。 ‍‍‍‍第二,‍‍参考谷歌的评价方式,采用述职或360反馈评估。如果企业的管理水平够,‍‍我认为‍‍‍‍从微软引进的述职评价的方式,‍‍依然非常有效。‍‍述职评价不仅仅是一个评价方式,还是一种训练方式,‍‍价值非常大。‍‍ 第三,借鉴事后评估的方式,奖励项目成果和贡献。‍‍‍‍OKR其实也需要开发‍‍很多的奖励资源。 ‍‍ 当然,‍‍从研究角度,放弃绩效考核也是一种选择。‍‍其实‍‍这个声音并不是今天才有的,‍‍很多人从一开始就说‍‍绩效考核‍‍是最错误的一种管理思想。放弃绩效考核并不意味着放弃评价,而是将目标管理与评价分成两个系统。前瞻性的研究分析认为,业绩评级与奖励之间的单项匹配逐渐被淘汰,企业需要减少甚至割裂两者之间的高度关联性,而应该基于员工价值创造、客户影响力、性能、职位本身特性等来调整员工激励制度。 以上是我今天讲的主要内容,下面回答大家的提问。‍‍ 【互动问答环节】 Q1:OKR实施需要有相应的鼓励、风险可控的企业文化或者价值观,这对很多企业是一个很大的挑战,也是很多企业推行失败的原因。‍‍为了克服这个困难,有什么好的做法来提高OKR实施的有效性? ‍‍答:OKR确实对风险承担有一定程度的要求。如果企业文化不支持,确实有点难度。我们认为需要有一个改变的过程,通过‍‍持续的、及时的激励‍‍来解决这个问题。‍‍‍‍KR在推进过程中,有一点小的成绩,‍‍要及时认可、及时激励。这样‍‍会逐渐‍‍让大家转变对OKR的‍‍认识,明白OKR并不是进行绩效评价,其实是引导我们去‍‍突破超越。文化的改变需要一个相对较长的时期,这个没有捷径可走。‍‍ Q2:互联网企业在哪个发展阶段、什么样的规模,实施OKR比较合适? 答:据我们观察,‍‍越是初创的企业,‍‍OKR成功的概率会更高一点。因为规模比较小,团队的协作‍‍和对总目标的理解的一致性等等,都‍‍比较容易达成。‍‍ 但并不一定说企业到了一定程度,做到很大了,就‍‍比较难了。对于这样的企业,OKR的实施‍‍可以分层次、分系统地进行。‍但是,‍‍分层次或者分系统的‍‍前提是团队的使命愿景和顶层设计是健全的。 比如分市场或者研发系统,‍‍或者以某一个事业部为单位推进。‍‍如果缺乏这个前提,‍‍那么把大家整合在这个方向上的‍‍困难比较大。一般企业都会从‍‍技术类、研发类岗位上‍‍做试点。但是也不‍‍一定‍‍说不能全面推开,现在很多集团性的企业、总部型的企业也在和我们探讨OKR,我觉得可以做这种尝试。当然会遇到很多问题,但没有关系。‍‍前提是一定要知道OKR背后的东西来自于目标管理,知道OKR与KPI的区别。 ‍‍Q3:‍‍组织中不同职位,如果有的实行KPI,有的实行关键事件,有的实行OKR,有可能协调吗?‍‍是不是一个组织必须用一种结果管理模式? 答:‍‍您这个问题本身就进行了自我回答。您提到结果管理模式,‍‍‍就应该知道,‍‍无论KPI、OKR,还是关键事件的方式,都是针对不同类别、不同特点‍‍的工作内容和人员所使用的控制管理过程、保证结果实现的方式。‍‍一个组织完全可以用不同的方式,‍‍因为最后看的是结果而不是‍‍控制结果的方法。 ‍‍这个问题背后其实蕴含‍着‍中国企业典型的问题——激励‍‍怎么保持一致。用KPI可以很快把薪酬算出来,‍‍而OKR如果和绩效薪酬不挂钩,就会产生疑问。‍‍这个问题,可以通过‍‍开发多样的‍‍激励资源,‍‍‍‍用不同的方式去解决。‍‍ Q4:员工关注物质回报,OKR如何激励员工? 答:OKR强调员工的突破,如果员工实现了突破,‍‍可以通过‍‍‍‍类似重大项目贡献突破奖来激励。在某些行业,‍员工‍一年工资可能是20多万,‍‍‍‍但是一个重大突破的奖金可能在五六十万。‍‍另外,还可以通过阶段性的奖励工具来激励。‍‍ 这个问题也说明了‍我们面临一个理念上的误区,总觉得‍‍绩效对应的概念就必须与物质回报相关。‍‍其实,‍‍前沿性的研究趋势,越来越把‍‍激励措施和单一的评价脱钩。‍‍‍‍‍‍IBM‍‍、谷歌这类企业现在的管理模式,和我们所理解的国企的‍‍管理模式有相似之处。现在一些国企,实际上没有用我们所理解的国企的管理方式。‍IBM‍‍、谷歌,现在看起来好像没有什么考核,也没有严格的区分,类似吃大锅饭。‍‍一般都是提出一个目标,然后REVIEW。‍‍其实‍‍这就呈现了把激励和单一的评价脱钩的趋势,其背后有更庞大的系统在发挥更大的力量。 Q5:绩效结果是否应该和奖金晋升挂钩?感觉挂不挂钩各有利弊,挂钩可以让考核更加引起重视,‍‍导向发挥更好。不过有的时候会导致为了完成指标的一些短期行为。‍‍对于考核文化不太深入人心的企业,‍‍考核结果究竟应该在哪些方面、做什么程度的挂钩更好?‍‍ 答:大家提的问题基本上都在一个‍‍圈子里绕。‍‍绩效结果和考核挂钩,本来就很有争议,‍‍有很多文章在讨论。‍‍‍当年‍‍华为‍‍绩效考核是强考核,就用得很好‍。‍‍华为甚至说,没有绩效考核的文化是假文化。又有另外的观点不赞成这种说法,比如‍‍“绩效主义毁了索尼”。‍‍所以本来就存在争议。 ‍‍我认为还是要针对‍‍企业的‍‍阶段‍‍和人员的‍‍特点。如果人员都是那种‍‍高知识的脑力工作类岗位,‍‍建议‍‍短期薪酬脱钩,月工资固定化。‍‍然后‍‍用综合评价的方式,在一定周期内进行评价。如果‍‍整体都是重复性体力性的工作,薪酬水平不是特别高,薪酬敏感度非常高的情况下,‍‍考核和绩效挂钩的效果是很好,‍‍但是难度也很大,‍‍成了一把双刃剑。‍‍所以‍‍挂不挂钩,‍‍还是结合企业的‍‍实际情况决定。‍‍ Q6:能介绍几本比较好的关于OKR的书吗? 答:OKR相关的书可能就那么三五本,名字我不一定说得对,包括《这就是OKR》、‍‍还有介绍谷歌一本书,还‍‍有一家中国软件公司推行OKR的一本电子书,都可以找到。如果大家有兴趣,可以看一下‍2018年复旦大学出版社出品的孙波老师,我本人的《绩效管理:本源与趋势》这本书。‍‍开个玩笑,大家有兴趣可以看一看。 Q7:KPI和OKR对企业资源的投入要求有什么不同?‍‍OKR的目标和关键绩效结果是由谁确定,谁的话语权更大?‍‍对员工来讲,这些目标和关键结果是否存在被动和被迫的情况,运用OKR的企业是不是可以更多通过文化来进行管理? 答:‍‍我讲的前半部分就是在回答这些‍‍问题。‍‍‍‍公司级的“O”是由公司级的管理者提出来的,基层团队的“O”是自下而上基于对总目标的理解和‍‍贡献度提出来的,然后通过对齐‍‍和联结的方式来进行修正。‍‍ ‍‍Q8:资金不充裕的小企业,在并行探索多条业务线的时候,如何设定KPI和OKR,如何把短期和长期激励机制结合起来? 答:在并行探索多条业务线的时候,‍‍寄希望于个人的成分更高一点,类似事业合伙人机制。‍‍这种方式本质上是用一种‍‍虚拟股权或者利益分享机制,充分调动业务团队的内在动机。在摸索业务阶段,其实很难去评价,在股权设计里就有一点对赌的概念。‍‍‍‍以‍‍最有效的方式实现‍‍客户认可的价值,‍‍‍‍如果做出了客户认可价值,就可以推进下去。客户虽然认可但你还没‍‍研发生产出来,这时候需要‍‍找到这个业务成功的关键衡量点,拿出数据。‍‍ 比如说‍‍互联网引流,引流量要达到多少‍‍在资本市场上才是有价值的,基于这个点公司给你‍‍激励,对赌这个业务是不是有价值的。‍‍当然还取决于是什么类型的企业,国有还是民营,或者上市公司。‍‍不同企业可使用的资源是不一样的,‍‍一般可以考虑三个问题:第一,与资产价格挂钩,可以设置虚拟股等。‍‍第二,‍‍如果是上市公司,有资源的话,可与股票价格相结合。‍‍第三,与利润相结合的利润分享计划,‍‍然后附加‍‍‍‍评价和对赌的概念,‍‍这是特别有效的一种方式。‍‍ Q9:如果OKR在中高管理层推行,其他人员用KPI,‍‍要怎么衔接?‍‍ 答:衔接指的‍‍是‍‍绩效奖金怎么发的问题吗?‍‍‍‍用OKR强调管理者的突破,其他人用KPI,唯一的衔接就是制定目标的时候上下层目标之间的关系。 管理者制定有挑战的目标,分解给下属,下属压根没法完成,这可能是个挑战。‍‍所以应该是目标的分解和衔接的问题。首先,这本身可能不是一个好的选择。‍‍因为‍‍存在目标的来源和联结问题。‍‍其次,如果‍‍基层员工工作的‍‍例行性‍‍和基础数据‍‍非常健全的情况下,‍‍也不是不可以。‍‍虽然中高管制定OKR是在进行挑战和尝试,‍‍而基层员工的工作例行性很高、职责内容很清楚,‍‍不需要做创新,如果数据很精准,那么只要考核员工的改进就可以。‍‍‍‍但是最好的方式是在某一个系统或者某一个业务单元里去用。‍‍如果以分层级的方式去用OKR,‍‍在目标衔接上确实会有一点问题。‍‍ ‍‍ Q10:KR制定的思路有哪些?如果KR的制定采用关键驱动因素法,‍‍与KPI提取的思考逻辑是不是一致的?‍‍是不是可以理解为KR与KPI有很多相同之处?‍‍ ‍‍答:在制定KR的时候,确实隐含着关键成功要素的影子。‍‍‍‍平衡计分卡里也隐含着‍‍这个因素。‍‍从‍‍这个角度理解,它们的思考逻辑存在相通之处,因为二者都是对某一种要素进行衡量,差异就在于目标本身:KPI‍‍所衡量的是关键的成功要素,‍‍是从战略分解下来的;KR所要衡量的是“O”实现之后,关键成果‍‍的体现形式。从‍‍逻辑来说,我觉得‍‍相类似。‍‍ 注:以上内容来自互联网整理,若有侵权,请联系我们删除。 壹人事目前可提供全国中小微企业社保代缴、电子工资条、薪资代发、员工花名册等一站式人力资源服务。咨询壹人事“在线客服”或致电400-189-1900了解更多,也可以点击体验使用,体验壹人事的各项产品。
  • “衣姐,我要疯了。”一个做了4年人力资源管理的HR妹妹给我发来微信。 “曾经以为新员工培训难搞,现在才知道,更难搞的是中层管理培训。” 原来,妹妹的公司正在做中层管理者的培训工作,而她,就是项目负责人。 但是,公司投入大量资源,不但毫无效果,还惹得中层管理者反感。到底问题出在哪儿了? 我敢打赌,对人力资源和培训部的伙伴来讲,在组织各层级、类型的培训中,最令人头疼不已的,当属组织中层管理者的相关培训工作了。 为什么?这个层级的管理者,由于管理工作重、任务压力大、时间协调难等原因,容易使人力资源培训组织工作遇到阻碍。 当然,还有一些更真实的原因:中层管理者认为自己工作经验、管理阅历、知识背景都较为优秀,对培训工作表面附和,但内心是抗拒的。 为此,如何让他们打开心门,欣然接受每一场管理培训呢? 打造标准化、系统化的知识培训 组织培训中,听从老板的培训建议无可厚非,但具体实施是人力资源和培训部的工作,切忌老板下达培训要求后,立即展开临时性培训。这容易让中层管理者们: · 摸不清培训动机 · 认为是填鸭式培训,毫无意义 所以,在具体实施中,务必要让培训知识标准化、系统化。 案例分享 我在A公司的时候,发现公司现阶段中层管理者存在这些问题: · 在打造团队凝聚力上,欠缺方法,导致人心涣散; · 部门之间的协作沟通太少,即使沟通也是敷衍了事; · 有些管理者更像保姆,在团队内部做的事情太多; · 又有一些管理者忙于业务,疏于对团队成员的关注; 老板希望针对上述三个问题,人力资源部和培训部尽快出具可行性培训方案。经过探讨,我们一致认为,这些中层管理者们需要接受系统化培训。两天内,我们就具体培训计划跟老板进行了一番沟通,在得到老板的认可后,培训就开始了。 我们甄选了三大课题,作为此次培训的主体: · 管理者们的角色认知 · 高品质沟通 · 打造优秀的团队文化 每个课题拆分为5小节课程,每次课时2小时。 培训课程表获得了大多数中层管理者的认可,原因有三: · 没占用他们业务繁忙的时间段 · 培训规划非常细致实用 · 培训主讲人都是精心挑选的部门大咖 在培训过程中,我会与每一个主讲人沟通培训要点和注意事项;关注每一个管理者的学习状态和训后问题梳理;大家提出的合理化建议,我会跟部门人沟通,对培训课程进行修改和增减知识点。 项目小结 接受老板的建议,但不盲目执行,要探讨可行性计划,确定后方可执行合理分工很重要,不但影响项目执行好坏,还影响能效换位思考,兼顾老板和中层管理者的需求;课程安排切勿心急,将大课拆分成小课知识点讲透的同时,兼顾趣味性多互动,让每一个人参与学无止境,职场中的学习不能应急,要循序渐进,为下一阶段的培训打下坚实的基础 深入业务一线,才能打造出精品课程 培训中,课程是主体, PPT制作再精美,主讲人讲不出课程的精髓,将沦为一场“中看不中用”的培训。 所以,要想让课程深入人心、学有所用,就务必要深入业务一线,了解他们真正所需,如此才能打磨出好课程。 案例分享 有一次,业务部门提出培训需求——销售攻单技巧。 这时,有两位老师立刻投入并制作课件,我阻止了他们,并告诉他们:你们做的内容和技巧,已经被销售多次使用,根本无法吸引他们,此外,案例还是别人的,跟我们毫无贴合度,无法达成共鸣。这样的培训,毫无意义。 因此,我决定让这两位老师陪同销售一起面访客户,为期一周。刚开始他们很排斥,但一周后回来,我看到他们兴高采烈地和部门同事分享了许多拜访客户时的所见所闻。最重要的是,他们已经捕获到销售攻单时的问题,也知道销售们应当从哪些方面改进。 次日,他们做出了120页的《销售成单全攻略》课程。课程一经开展,就收到了员工们的热情反馈,最开心的莫过于他们的团队负责人,有些管理者甚至给我发来邮件,对我们深入一线表示衷心的感谢。 通过以上两个案例,我们不难发现: · 中层管理者不是不喜欢培训,而是我们给的,不是他们想要的; · 他们不是抵触培训,而是我们在培训课程中花的心思还太少。 注:以上内容来自互联网整理,若有侵权,请联系我们删除。 壹人事目前可提供全国中小微企业社保代缴、电子工资条、薪资代发、员工花名册等一站式人力资源服务。咨询壹人事“在线客服”或致电400-189-1900了解更多,也可以点击体验使用,体验壹人事的各项产品。
  • 1、处分、解雇劳动者,往往劳动者拒绝签收该通知书而导致企业的处分、解雇行为被认定为无效或非法行为,那么企业在日常中该如何做,才避免案件败诉? 答:员工拒绝就处分签字的,可书面通知到其联系地址,保留邮政送达回执;可报工会经同意后在工厂范围内公示,并拍照记录。 2、劳动者欺诈应聘,事后被企业解雇,在仲裁期间,劳动者可能作出让企业措手不及的抗辩观点,企业该如何回应或者在日常中采取哪些防范策略? 答:违规违纪员工,一则厂内批评教育,要求员工在处分单上签字确认,二则报工会处理或在宣传栏张贴公示,三则保留违规违纪证据,要有照片。 3、对于违纪违规的恶意问题员工,他们往往拒绝提交《检讨书》或否认违纪违规的事实,企业该如何创制、收集证据,才避免案件败诉而承担法律责任? 答:违规违纪员工,一则厂内批评教育,要求员工在处分单上签字确认,二则报工会处理或在宣传栏张贴公示,三则保留违规违纪证据,要有照片。 4、如何进行违纪员工的事实调查、证据固定,对于违纪员工,部门经理应注意哪些日常细节问题? 答:事实调查需要有证据支持,错误不断的员工,公司应给予书面处分单由员工签字确认或直接由员工本人提交《检讨书》,事实调查包括找员工同事及直接上司、员工本人了解情况,谈话记录由员工本人签字确认。 5、对于违纪员工,事发后什么时间处理,如何书写《违纪违规处分通知书》。 答:违纪员工,建议在违纪事实发生后一周内处理,但这个时间的要求完全可以在《企业奖惩制度》或《员工手册》中固定下来,以公司的规定为准。《违纪违规处分通知书》需要列明员工违纪事实经过,公司相关规章制度的规定,还可以加上工会意见等。最后交由员工本人签字确认后由HR保存在员工档案中。 6、怎样理解“严重违反用人单位的规章制度的”,如何在《惩罚条例》中详细明确违纪违规的“一般违反”、“较重违反”及“严重违反”? 答:“严重违反用人单位的规章制度的”首先是必须在公司的规章制度中明确规定严重违反公司规章制度的行为,其次规章制度的规定依据劳动法律的相关规定和公司的实际情况作出,工会讨论通过,员工公示和培训、签收后有效。《惩罚条例》中列明违纪的大小类别,“一般违反”、“较重违反”及“严重违反”的界定要符合法律规定和情理。如一个月内迟到累计达30分钟为“一般违反”,连续一个月每天迟到早退、不按公司考勤制度出勤的算“较重违反”,连续旷工达3天的算“严重违反”。 7、直线部门经理擅自口头辞退员工,仲裁机构往往认定企业非法解雇员工,那么企业日常中该如何做,才避免案件败诉,避免直线经理越权处分员工? 答:在公司范围里,拥有录用和解雇员工权限的一定是人力资源部,其他任何部门不得擅自处理。公司需要辞退员工,一定交由人力资源部办理辞退手续。 8、劳动者不辞而别、无故旷工,却主张被企业口头解雇,往往得到仲裁机构 的支持,那么企业日常中该如何做,才避免案件败诉? 答:保留员工旷工证据(考勤不得以电子档记录,缩短考勤签收周期,尽可能让员工每天签收自己的考勤),达到严重违纪的,发通知至其通讯地址,规定什么时间后做自离处理,保留邮政送达回执。 9、怎样理解与界定“严重失职,营私舞弊,给用人单位造成重大损害的”? 答:合法合理。首先是必须在公司的规章制度中明确规定严重违反公司规章制度的行为,其次规章制度的规定依据劳动法律的相关规定和公司的实际情况作出,工会讨论通过,员工公示和培训、签收后有效。员工因工作失误(本应做但未做,本应不做但做了)导致严重生产经营后果的未严重失职,与员工工作职责相匹配(保留员工签收的岗位说明书);营私舞弊则需要掌握员工在公司损失中获取个人私利的证据。 10、如何追究“严重失职、严重违纪违规”者的法律责任? 答:保留证据,除给予解除劳动关系的处罚外,可另行向法院起诉,要求员工承担赔偿责任。 11、采用“录音录象”方式创制、保留的证据,法院是否采信,企业内部OA系统或ERP系统上的资料能否作为证据使用? 答:录音录像的证据是可以采用的,但事先需要获得授权(貌似有相关法律规定)。公司内部电子系统资料无法作为证据。 12、企业没有与员工签订劳动合同也没有支付双倍工资,员工能否提出被迫解除并索赔经济补偿?对于双倍工资差额,能否追加25%、或100%的赔偿金? 答:不能提出被迫解除并索赔经济补偿,因为没有法律依据。双倍工资差额是惩罚性质的处罚,没有25%、100%的赔偿金。 13、未签劳动合同双倍工资的计算基数到底是基本工资还是工资总额,具体包括哪些工资结构项目? 答:双倍工资只是包括固定发放的工资,不包括提成和考核发放的奖金和绩效工资。 14、未签订劳动合同满1年,第2年开始是否仍需继续支付双倍工资? 答:未签合同超过1年视为双方已经签订无固定期限劳动合同,无需支付双倍工资。 15、补签或倒签劳动合同是否有效?是否仍需支付未签劳动合同的双倍工资?操作时要注意哪些技巧? 答:补签或倒签劳动合同是有效的。如果不能证明是补签或倒签的,无需支付双倍工资,操作时注意签约时间的书写。 16、企业是否需要与法人代表、董事长、专职股东签订劳动合同,不签有何风险? 答:法定代表人和董事长不需要签订合同,专职股东如果如果在公司担任职务需要签订劳动合同。 17、如果劳动者借故拖延或拒绝签订劳动合同的,用人单位如何应对? 答:用人单位可以固定劳动者借故拖延或拒绝签订合同的证据(有时间),这样之后未签合同的风险由劳动者承担。 18、入职后第25天签订合同有无风险,什么时候为最佳时间,签署劳动合同? 答:一个月之内签订合同就可以,第25天签订没有风险,最好是快到1个月时签订。 19、用人单位与劳动者在用工前订立劳动合同的,在尚未用工期间,用人单位解除劳动合同,是否需支付经济补偿? 答:不需要支付补偿金,但是如果因为公司单方无故违约给劳动者造成损失的,要赔偿。 20、单独签订试用期协议,到底有无效力,存在哪些风险?与新员工直接签订劳动合同,是否意味着在试用期间难以解雇新员工? 答:一、单独签订试用期协议,没有效力。《劳动合同法》第二十九条:试用期包含在劳动合同期限内。劳动合同仅约定试用期的,试用期不成立,该期限为劳动合同期限。 二、与新员工直接签订劳动合同,在试用期间有以下情形之一的,用人单位可以解除劳动合同:《劳动合同法》第三十九条:1)在试用期间被证明不符合录用条件的;2)严重违反用人单位的规章制度的;3)严重失职,营私舞弊,给用人单位造成重大损害的;4)劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系,对完成本单位的工作任务造成严重影响,或者经用人单位提出,拒不改正的;5)以欺诈、胁迫手段或者乘人之危,使对方在违背真实意思的情况下订立或者变更劳动合同的;6)被依法追究刑事责任的。 21、企业高层决定延长新员工的试用期,有哪些风险?HR人员该如何办理相关手续,才能避免法律风险? 答:一、延长试用期的风险:违反《劳动合同法》第十九条规定,接受劳动行政部门批评并改正;已经履行的,以试用期满月工资为标准,按超过试用期期间向劳动者支付赔偿金。 二、HR相关人员需要做的:首先要完善公司人力资源管理制度,有些难以在短时间内确认转正与否的岗位适当签订较长时间(三年及以上)的劳动合同,试用期控制在六个月以内; 其次,完善新员工转正考核管理,及时跟踪新员工工作的胜任力及岗位符合性,提前与部门负责人确认转正与否;最后,告之高层违反试用期规定可能发生的风险,建议从岗位关键能力要求出发,重新考察新员工是否继续留用,如果留用办理转正手续,否则,办理辞退。 22、劳动者离职后再次入职,企业与其约定试用期,是否构成非法约定试用期? 答:构成非法约定。《劳动合同法》第十九条:同一用人单位与同一劳动者只能约定一次试用期。 23、试用期满后,辞退员工,到底要不要赔偿 ?试用期最后1天辞退员工,企业赔偿的概率非常高,企业该如何完善试用期的解雇流程,才避免案件败诉? 答:一、试用期满后辞退,如果单位无过错的,不用赔偿;如果员工无过错的,需要支付经济补偿金。 二、完善新员工管理制度,首先在试用期开始时就应由上级领导负责新员工的工作安排、辅导、考核; 其次应在试用期结束前半个月内,通过工作业绩及相关工作表现决定是否转正、辞退及延长试用,并反馈给HR部门,相关考核表格应有员工本人和部门领导的签字;最后HR相关负责人跟踪新员工的试用情况,并提前5天完成转正考核的审批流程。 24、企业设定员工试用期间的工作目标或任务,但是试用期未满就辞退员工,由此引起的争议60%都是企业败诉,企业该如何抗辩或日常中怎样规避风险? 答:这个问题上面的答复中有提到过。主要是工作目标考核没有量化,或没有真正做到客观评价,也没有员工签字认可的相关记录,出现纠纷时,企业没有凭据证明员工不符合岗位要求,所以会败诉。完善试用期考核流程。 25、试用期以“不胜任工作”为由解雇劳动者是否存在风险,该如何化解? 答:一般企业都会以这个为由解雇劳动者,存在风险。一是要完善日常考核,一定要有书面记录,并有员工签字认可;二是可以与员工友好协商,安抚员工情绪,最后由员工自己提出离职,避免风险。 26、“不符合岗位条件、不符合录用条件、不合格”到底怎样表述,才避免企业解雇员工时引发法律风险? 答:如何表述不是重点,关键是程序合法,考核专业客观,辅导及时,以人为本。 27、企业以“不符合岗位条件、不符合录用条件、不合格”解雇劳动者引发争议,企业该提供哪些证据,才确保立于不败之地? 答:提供岗位职责、任职要求、工作业绩证明、考核结果相关凭证,及培训辅导证明,切记,该让员工知晓的事,一定要有员工的签字,不防君子防小人。 28、《试用期辞退通知书》,如果表述不当,很可能成为劳动者主张非法解雇的有力反证,那么企业该如何书写,才确保解除劳动合同无任何风险? 答:客观评价,不带感情抨击,只从岗位出发进行工作评价。 29、试用期满,企业给员工加工资,很可能反过来被认定试用期不足额支付工资,企业该如何抗辩或日常中怎样做才避免败诉? 答:试用之前的录用通知书上明确试用期工资及转正工资,转正考核时上级写明表现优秀,特提高原定转正工资,并由员工本人签字。 补充一下,关键是新员工的录用、培训、考核、转正、辞退等一系列流程要根据企业的情况制订,一方面考虑企业的利益,更重要的是要从员工弱势群体出发,为员工着想,不要无故克扣、为难员工,尽量和谐。有句话说的好:没有不好的士兵,只有带不好兵的将军。还要关注企业管理层的管理能力,不能光“管”,更重要的是如何去“理”。 30、绩效目标不合法合理的,往往不能作为衡量劳动者是否“胜任工作”的依据,企业该怎样设定绩效目标,才能作为衡量标准? 答:绩效目标的设定应该符合SMART原则,Specific-具体的(有明确的任务和输出);Measurable-可衡量的(有清晰的衡量标准);Attainable-可达到的(通过个人努力,目标是可以达成的);Realistic-现实的(可以证明和观察的);Time-bound-有时间限制的(有明确的时间要求)。至于合法性,最主要是符合劳动法及劳动合同法等相关法律规定,在这儿不详说了,后面涉及到再说。 31、即使企业能证明劳动者“不胜任工作”,但是在之后的调岗调薪争议中还是被认定单方非法变更劳动合同,企业败诉,为什么?企业该如何规避? 答:企业败诉的主要原因是不胜任和变更劳动合同等行为均没有员工签字认可的书面证明材料,即使员工口头认可了,到了法院,企业也拿不出证据。要想规避,就要完善企业各项人力资源工作的流程,尤其是涉及到劳动合同变更、不胜任及调薪,一定要事先拿出不胜任的理由,并与员工就不胜任进行真诚的沟通,从帮助员工的角度出发,给员工机会以提高,并安排相应的导师进行辅导,让员工诚服,然后把相关谈话记录、协商调岗结果、调薪表一并让员工签字,然后再执行,而不是企业单方面的行为。 32、劳动者对绩效目标不确认,是否意味着该目标无效?如果必须经劳动者确认才生效,那么企业的日常管理将何去何从? 答:在制订绩效目标时,一定是上级主管和员工本人就年度/季度/月度的工作内容及岗位职责来共同沟通,最终再确定的,并且在相应的绩效目标表上进行签字确认。部门绩效目标制订的来源主要有三个方面:公司总的年度目标、部门工作所在的流程目标及部门的职责要求。个人目标来源于部门工作所在的流程目标、部门职责的要求及个人岗位职责的要求。 33、员工认同绩效考核结果,但是企业在“基于不胜任工作而调岗调薪、解雇辞退”的案件中还是败诉,那么企业该如何抗辩或日常中怎样做,才避免败诉? 答:首先要程序合法,按照《劳动合同法》第三十一条:用人单位与劳动者协商一致,可以变更劳动合同约定的内容。变更劳动合同,应用采用书面形式。变更后的劳动合同文本由用人单位和劳动者各执一份。《劳动合同法》第四十条:有下列情形之一的,用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后,可以解除劳动合同:(二)劳动者不能胜任工作,经过培训或者调整工作岗位,仍不能胜任工作的。以上两条说明,如果变更劳动合同可以双方协商一致,但需书面形式,如果不能胜任工作,采取培训方式一定要有培训记录,采取调整工作岗位的,一定要有双方签字的书面协议,如果培训后仍不能胜任的,支付一个月工资或提前三十日通知,可以解除劳动合同。企业在执行过程中一定要注意:双方沟通、书面形式、培训辅导及调整工作岗位,注意调整工作岗位时就伴着调薪,就要有调薪表的双方签字认可文件。 34、企业根据绩效考核结果扣减员工绩效奖金,很多时候被认定非法克扣工资,企业该如何抗辩或日常中怎样做,才避免败诉? 答:首先要有明确的薪资制度、绩效管理制度,明确工资是由几部分构成的,绩效考核是如何规定的,这些制度一定要经过工会或职工代表大会参与制订,并进行公司内部公示、宣贯、培训,并且培训要有员工签字认可的书面证明。其次在实施绩效考核过程中,要按照公司合法的规定执行,考核结果要有上级领导和员工签字认可的书面考核表,根据考核结果按照公司绩效管理制度核算绩效奖金。切忌工资和奖金不分,混在一起。 35、企业通常根据经营需要而调整员工的岗位或地点,但是员工可提出被迫解除并索赔经济补偿,企业日常中该如何做,才避免案件败诉? 答:关于工作地点的,一般在劳动合同中最好不要明确写明XX市XX区XX号,尤其是有多个分子公司遍布全国各地的,要写宽泛一些,比如:北京、上海、天津或者写总公司及分子公司所在地。关于工作地点、岗位、薪酬这些敏感话题,应该在劳动合同中明确规定,公司会根据企业经营业务的需要及员工个人的特长、工作能力及身体状况,调整员工的工作地点、岗位、薪酬,以上调整原则上应由企业和员工协商一致。 36、劳动合同约定的岗位实际上发生变化,但没有办理相关手续,员工到新岗位一段时间后,却要求恢复到原岗位,往往成立,那么企业该如何抗辩? 答:这种情况的抗辩没有书面证明,企业一般会败诉。最好还是和员工协商,了解员工的想法,找到他的需求和企业需求重合的部分,处理此事。如果已经上升到法院,那就请证人(新岗位的同事、上级领导及当初与他沟通调整岗位的人)出庭,并拿出他在新岗位上工作过的相关证据,证明他同意去新岗位工作,并已有事实工作发生。 37、假设女员工固定月薪为3000元,浮动月薪为2000元,过去12个月的平均工资为4800元,怀孕期间究竟该按什么标准支付,公司希望按3000元,员工希望按5000元,仲裁结果可能是4800元;企业该如何控制用人成本? 答:想要说的是产假期间的生育津贴支付吧!怀孕期间如果正常上班,按正常出勤支付工资,浮动月薪按员工正常工作来处理;如果已经生育,按产假来计算生育津贴。 企业按照其缴费总基数的0.8%缴纳生育保险费。企业缴费总基数为本企业符合条件的职工缴费基数之和。职工缴费基数按照本人上一年月平均工资计算;低于上一年本市职工月平均工资60%的,按照上一年本市职工月平均工资的60%计算;高于上一年本市职工月平均工资3倍以上的,按照上一年本市职工月平均工资的3倍计算;本人上一年月平均工资无法确定的,按照上一年本市职工月平均工资计算。仲裁结果应该是4800元。控制用人成本有很多方面:如果在职女员工怀孕,要正确对待女员工的生育权力,做好工作方面的安排,比如把一些工作尽量分到部门内其他员工处,符合上生育保险的人,生育津贴应该由社保基金支付,企业应该如实为员工缴纳生育保险,为企业节省成本;不符合上生育保险的人,产假期间的工资应由企业支付,产假期间应该只支付基本工资,浮动工资应该是绩效工资,没有工作就没有绩效,当然绩效工资也不予以发放,为企业节省成本。 38、女职工休产假完毕后,往往原岗位已经有其他同事负责,女职工往往不接受新岗位,为此发生劳动争议,企业该如何做,才确保更大的胜诉机会? 答:一是与员工协商解除劳动合同;二是之前应该想到女员工产假休完回来上班的问题,要么部门内部把工作进行分担,要么从其他部门借调,能不招新人的尽量不招新人。如果发生楼主说的劳动争议,建议尽量采用协商的方式,企业最好真诚接受调解,为员工多考虑一些,员工也不会为难企业。 39、竞业限制协议应该在什么时候签署,比较利于企业?内容条款要注意哪些细节,才能控制法律风险? 答:竞业限制协议最好在员工离职时签署,不是每个岗位都需要签订,要根据岗位在企业的关键性、掌握的关键信息、技术等因素决定是否与员工签署竞业限制协议。《劳动合同法》第二十三条、二十四条和九十条都有相关的规定,大家可以仔细看看。需要注意:竞业限制可以约定违约金;竞业限制期限内用人单位必须按月给予劳动者经济补偿;违约金未有最高额限制,企业根据自身情况可以与员工约定;竞业限制的人员限于高级管理人员、高级技术人员和其他负有保密义务的人员;竞业限制期限不得超过二年。 40、个别恶意劳动者白天工作效率低下,下班前申请加班,或者正常下班后在公司内逗留,离职后追讨逗留时间内的加班费;企业该如何规避相关风险? 答:这是管理者的问题,员工的工作安排及业绩考核应该由上级领导负责,HR应该第一时间把员工加班的情况告之该员工的上级领导,以避免恶意加班。另外,加班要有明确的审批流程,逗留时间长并不能确定为加班,一定要有上级领导的签字同意,并上报人力资源部后方可按加班执行国家相关规定。还可以申请不定时/综合工时制来避免企业加班费带来的风险。 41、未经企业安排,劳动者自行加班,离职后追讨加班费,企业该如何应对或日常中该怎样做,才确保不用支付加班工资或确保胜诉机会更大? 答:定期修订企业考勤管理规定,发现问题及时调整,并进行全员培训,培训要有员工签字确认。加强加班审批流程,一切以书面为准,提前审批生效,否则不予生效。加强管理人员的管理能力,使之能合理安排员工在正常工作时间的工作内容,并对能力欠缺的人进行有效的培训和辅导,关注员工“德”在工作及生活中的表现,倡导宣传公司企业文化,正向激励员工,避免劳动纠纷。 42、高温津贴是属于工资还是属于福利,企业未按规定支付高温津贴有什么风险? 答:高温津贴应该属于福利。最早的关于高温下作业可参照的法规是1960年7月1日颁布的《防暑降温措施暂行办法》,而此办法中并未强调如果不给高温津贴有什么风险,只说明各地区、各单位可根据本办法的精神制订实施细则,也没有处罚规定。但是各地均根据各地方的温度每年都会制订当年的高温津贴标准,劳动保障部门提醒:高温下工作中暑算工伤,治疗期间有工资。建议企业、工会能够体恤员工,在企业能够负担的情况下,让员工享受此项福利。 43、绩效目标不合法合理的,往往不能作为衡量劳动者是否“胜任工作”的依据,企业该怎样设定绩效目标,才能作为衡量标准? 答:1)绩效指标需与员工的工作内容相关2)量化为佳;3)考核者与被考核者双方约定并存档;4)须有日常工作数据记录; 44、即使企业能证明劳动者“不胜任工作”,但是在之后的调岗调薪争议中还是被认定单方非法变更劳动合同,企业败诉,为什么?企业该如何规避? 答:劳动合同法规定,员工不胜任工作岗位,在经过培训后仍然不胜任的,用人单位可以解除劳动合同。 不过,很多单位都不太愿意用这一条,而是“人性化”地进行调岗。当然,调岗就涉及到了薪资的调整问题,很多时候就出现了问题。因为薪资和岗位是劳动合同法中独立的两个合同条款,并不是强制关联的。 45:那么在调岗后调薪工作的实现,可以从以下几方面着手? 答:1)公司透明公开的薪资体系,并经过职代会表决通过或工代会通报过,如果有集体合同作为佐证则最佳;2)双方调岗协议书中明确,调岗后将按照新岗位的薪资体系进行定薪;3)企业也需要人性化一点,调薪可以循序渐进、逐步降薪,或者调整后薪资至少不低于同岗位的最低薪酬以及该岗位薪酬范围的底限; 46、劳动者对绩效目标不确认,是否意味着该目标无效?如果必须经劳动者确认才生效,那么企业的日常管理将何去何从? 答:理论上讲绩效目标需要考核者与被考核者双方共同约定,但确实很多时候存在员工不确认的情形。 从HR的角度讲,可以利用两种途径想想办法:1)员工入职教育过程中,明确员工所在岗位的JD、绩效目标;员工对培训记录签名确认。这个对新入职员工比较有效,但是对于绩效目标容易改变的很多岗位来说,不太合适; 2)召开部门会议,以会议的形式宣读每个岗位的绩效考核指标,并经员工讨论并提意见。如果没有意见,做好会议签到及会议纪要,并发送给相关人员;当然,这种强制性的确认工作,已经与绩效管理的初衷背道而驰…… 47、企业根据绩效考核结果扣减员工绩效奖金,很多时候被认定非法克扣工资,企业该如何抗辩或日常中怎样做,才避免败诉? 答:1)员工签订的劳动合同中不应包含奖金部分;2)完善绩效考核制度,明确绩效考核等级的分布比例及奖金发放原则 48、企业通常根据经营需要而调整员工的岗位或地点,但是员工可提出被迫解除并索赔经济补偿,企业日常中该如何做,才避免案件败诉? 答:工作岗位、工作地点也是属于劳动合同中必备的几个条款之一,原则上发生变化,也属于变更劳动合同的范畴。 目前的企业实施较多的一种方法,就是将岗位和地点写得比较宽泛。如,工作岗位就是:‘管理人员’;工作地点就是:‘本市’等形式。然而,如果在合同约定的范畴内进行调整员工工作岗位和工作地点对于员工来讲有一定困难,即使在合同内进行了宽泛的描述,也是属于调整工作岗位和地点的一种,因为这个属于不合理。 49、劳动合同约定的岗位实际上发生变化,但没有办理相关手续,员工到新岗位一段时间后,却要求恢复到原岗位,往往成立,那么企业该如何抗辩? 答:这个没办法抗辩。除非,调动工作岗位时,有相关的书面证据证明员工本人同意。 50、竞业限制协议应该在什么时候签署,比较利于企业?内容条款要注意哪些细节,才能控制法律风险? 答:竞业限制协议一般在劳动合同签署时共同签订。签订的竞业限制协议上,需要注意以下几点:1)明确解除劳动合同时,公司有权启动或者放弃启动竞业限制;2)明确启动竞业限制时,限制的时间段最长不超过××月;(虽然国家这个有规定)3)明确启动竞业限制时,企业应支付的经济补偿金及支付形式;(这个国家也有规定)4)明确启动竞业限制时,企业履行义务的条件下的员工义务,如定期汇报劳动关系情况及工作情况等。 注:以上内容来自互联网整理,若有侵权,请联系我们删除。 壹人事目前可提供全国中小微企业社保代缴、电子工资条、薪资代发、员工花名册等一站式人力资源服务。咨询壹人事“在线客服”或致电400-189-1900了解更多,也可以点击体验使用,体验壹人事的各项产品。
  • 本篇为HR从业人员介绍50个人力资源人员最常用的计算统计公式,让HR能理清工作思路,同时让HR工作的专业性瞬间拉升N个Level! 一、招聘分析常用计算公式 1. 招聘入职率:应聘成功入职的人数÷应聘的所有人数×100%。 2. 月平均人数:(月初人数+月底人数)÷2 3. 月员工离职率:整月员工离职总人数÷月平均人数×100% 4. 月员工新进率:整月员工新进总人数÷月平均人数×100% 5. 月员工留存率:月底留存的员工人数÷月初员工人数×100% 6. 月员工损失率:整月员工离职总人数÷月初员工人数×100% 7. 月员工进出比率:整月入职员工总人数÷整月离职员工总人数×100% 8. 新晋员工比率=已转正员工数/在职总人数 9. 补充员工比率=为离职缺口补充的人数/在职总人数 10. 离职率(主动离职率/淘汰率)=离职人数/在职总人数 11. 异动率=异动人数/在职总人数 12. 人事费用率=(人均人工成本*总人数)/ 同期销售收入总数 13. 招聘达成率= (报到人数+待报到人数)/ (计划增补人数+临时增补人数) 14. 人员编制管控率=每月编制人数/在职人数 15. 人员流动率= (员工进入率+离职率)/2 16. 离职率=离职人数/((期初人数+期末人数)/2 ) 17. 员工进入率=报到人数/期初人数 18. 离职率=离职人数/(期初人数+录用人数) ×100% 19. 总成本效用=录用人数/招聘总成本 20. 招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用 21. 选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用 22. 人员录用效用=正式录用人数/录用期间的费用 23. 招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的价值/招聘总成本 24. 录用比=录用人数/应聘人数*100% 25. 招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100% 26. 应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100% 二、考勤常用的统计分析公式 1、出勤率:个人出勤天数÷规定的月工作日×100% 2、 加班强度比率:当月加班时数÷当月总工作时数×100% 3、 人员出勤率:当天出勤员工人数÷当天企业总人数×100% 4、 人员缺勤率:当天缺勤员工人数÷当天企业总人数×100% 三、常用工资计算、人力成本分析公式 1、 月薪工资:月工资额÷21.75 天×当月考勤天数 2、 月计件工资:计件单价×当月所做件数 3、 平时加班费:月工资额÷21.75 天÷8 小时×1.5 倍×平时加班时数 4、 假日加班费:月工资额÷21.75 天÷8 小时×2 倍×假日加班时数 5、 法定假日加班费:月工资额÷21.75 天÷8 小时×3 倍×法定假日加班时数 6、 直接生产人员工资比率:直接生产人员工资总额÷企业工资总额×100% 7、 非生产人员工资比率:非生产人员工资总额÷企业工资总额×100% 8、 人力资源费用率:一定时期内人工成本总额÷ 同期销售收入总额×100% 9、人力成本占企业总成本的比重:一定时期内人工成本总额÷ 同期成本费用总额×100% 10、人均人工成本: 一定时期内人工成本总额÷同期同口径职工人数 11、人工成本利润率:一定时期内企业利润总额 ÷同期企业人工成本总额×100% 12、 作为生产型企业,还会要算到劳动生产率: 劳动生产率=销售收入/总人数 备注: 当月应工作天数=当月自然日天数–当月休息日天数 当月有效工作日=当月应工作天数–全无薪假期 当月实际工作天数调整比列= 21.75 天/当月应工作天数: 四、全年月平均工作时间和工资折算问题 劳社部发[2008]3 号关于职工全年月平均工作时间和工资折算问题的通知, 各省、自治区、直辖市劳动和社会保障厅(局): 根据《全国年节及纪念日放假办法》(国务院令第513 号)的规定,全体公民的节日假 期由原来的10 天增设为11 天。据此,职工全年月平均制度工作天数和工资折算办法分别调 整如下:. 1.制度工作时间的计算 年工作日:365 天-104 天(休息日)-11 天(法定节假日)=250 天 季工作日:250 天÷4 季=62.5 天/季/ 月工作日:250 天÷12 月=20.83 天/月 工作小时数的计算:以月、季、年的工作日乘以每日的8 小时 2.、日工资、小时工资的折算 按照《劳动法》第五十一条的规定,法定节假日用人单位应当依法支付工资,即折算日工资、 小时工资时不剔除国家规定的11 天法定节假日。据此,日工资、小时工资的折算为: 日工资:月工资收入÷月计薪天数 小时工资:月工资收入÷(月计薪天数×8 小时)。 月计薪天数=(365 天-104 天)÷12 月=21.75 天 注:以上内容来自互联网整理,若有侵权,请联系我们删除。 壹人事目前可提供全国中小微企业社保代缴、电子工资条、薪资代发、员工花名册等一站式人力资源服务。咨询壹人事“在线客服”或致电400-189-1900了解更多,也可以点击体验使用,体验壹人事的各项产品。
  • 工资是单位对员工的劳动所支付的报酬。工资的发放,大的关系到国家民生大计,社会稳定,小的关系到单位发展,员工家庭生活。按照我国法律明文规定,单位每发一次工资必须提供给员工相应的工资条。 现在很多单位发放工资都用上了电子工资条,那么电子工资条给企业员工带来了哪些好处呢? 我认为,主要有两个好处 一、方便 (1)电子工资条能够方便企业员工及时掌握工资信息: 原来是纸质工资条的时候,员工都不能及时掌握自己的工资信息,急着想知道的都是要到财务处领取自己的工资条,非常不方便,遇到恶劣天气如寒冷、下雨情况,离退休、病残体弱的员工就非常困难;而智能工资在一般发工资后财务人员能及时通过微信软件、电子邮件等发送给员工,让员工及时收到自己工资信息,了解自己工资收支的动态。智能工资条各项收支都会列得非常清楚:这月你哪项有收入,如夜班、补助、补贴、津贴,扣了什么:如公积金、养老保险、失业保险、个税等等,一目了然。 (2)电子工资条能够方便财务人员工作: 我也做过财务,原来做纸质的不仅要熟悉Excel表,工资表还要按在岗、退休的做,做好后还要一个个裁剪,放到员工的工资袋里,非常麻烦;而智能工资条制作操作简单方便,只需更改参数设置,而无需对原工资表大幅改动,发送时一动鼠标,一键发送,任务搞定。而且工资单发错后,也能很快撤回信息,核实后再发送。 二、保密 电子工资条都是通过员工名单单独发送,只有自己知道,保密性很强;而有些单位纸质的工资条放在财务处悬挂的职工工资袋中,难免有他人拿走,保密性不强,而且纸质的不小心的话还容易丢失,透露个人工资信息。 壹人事https://www.1renshi.com/目前可为中小微企业提供全国社保公积金代缴,电子工资条群发、薪资代发等一站式人力资源服务。咨询壹人事“在线客服”或致电400-189-1900了解更多。
  • 电子工资条是一种新生工资条形式,主要以电子邮件、手机短信、WEB页面为载体,内容丰富,操作简单方便,保密性好,是网络技术发展的结果,必将取代传统纸质工资条。 传统工资条是:就是纸质的,上边也会标明姓名,考勤,绩效,工资合计等 对于你说的电子工资条比传统的好在哪里,那就多了,比如我们公司现在百十人,如果是采用传统工资表 1、制作麻烦,需要分割工资表、打印工资条、剪裁、发放工资条。 2、保密性不好,普通的纸质工资条员工领取的时候容易看到其他员工的工资条,保密工资单又需要特殊的打印纸张和设备。 3、概念太落后,现在是无纸化办公年代,纸质工资条是很落后的手段。 而电子工资条的出现基本解决了以上问题 1、能根据工资表自动生成电子工资条并且群发到员工的邮箱中。 2、能适应于各种工资表格式,适合各种软件,只需更改参数设置,而无需对原单位工资表大幅改动。 3、发送过程无需任何费用,同时节约纸张,大大节约财务人员时间。 4、发送及时准确,保密性好,可以增强财务部或人力资源部公信力,受到员工好评。 5、操作简单,上手容易,维护更容易。 6、内容丰富、可以插入图表图片,美观大方。 当然了,还得根据公司规模来定,比如公司规模较小,也还是可以采用?传统的工资条,但是如果公司稍微大点,还是建议使用电子工资条,不用那么繁琐,出错率又低,你可以申请壹人事电子工资条免费试用! 壹人事https://www.1renshi.com/目前可为中小微企业提供全国社保公积金代缴,电子工资条群发、薪资代发等一站式人力资源服务。咨询壹人事“在线客服”或致电400-189-1900了解更多。
  • 众多企业的HR部门之所以没有话事权,就是没发挥本身的控制职能,更不知道自己该去怎么留人、用人、管人,所以如何发挥HR应有职能?
  • 目前随着时代的发展,企业委托其他公司代发工资已经成为了很普遍的做法,但是也有很多企业对其他公司代发的工资还是存在一定的疑问,为什么找其他公司代发工资呢?其他公司代发工资的安全性高不高呢?