—  企业经营管理

  • 计划管理、流程管理、组织管理、战略管理、文化管理,这五方面内容是一个递进关系,顺序不能颠倒,也不能只强调一个而忽略其它。 一、计划管理 计划管理常常被人们和计划经济联系在一起,这种偏见带来的直接后果是使管理处于无序状态。在对计划本身的理解当中,大多数人都认为计划是一组数据,是一个考核指标的指导文本,没有人认真的想过,计划本身属于管理的一部分。计划管理要解决的是目标和资源之间关系是否匹配的问题。因此,计划管理由三个关键元素构成:目标、资源和两者的匹配关系。 目标是计划管理的基点。计划管理也被认为是目标管理,目标管理的实现需要三个条件:一、高层强有力的支持;二、目标要能够检验;三、目标是经过高层管理者确认的。资源是计划管理的对象。很多人对于计划管理的理解多是与目标联系在一起的,通常会以为目标是计划管理的对象,其实计划管理的对象是资源,资源是目标实现的条件,要实现计划,唯一的办法是获得资源。 目标与资源匹配是计划管理的结果。也可以说两者的匹配关系是衡量计划管理好坏的标准。当所拥有的资源能够支撑目标的时候,计划管理得以实现;当资源无法支撑目标或者大过目标的时候,要么是“做白日梦”,要么是浪费资源。所以我们不必关心企业确定什么样的目标,企业设立多大的目标,我们只需要关心是否有资源来支撑目标。当企业高调进入国际市场的时候,是否拥有国际人才、国际渠道以及符合国际标准的产品呢?如果没有这些,空有一腔鸿鹄之志也是徒劳。 二、流程管理 提高企业效率的关键是流程。实现流程管理需要改变传统管理的一些习惯:一是打破职能管理习惯;二是培养系统思维习惯;三是形成绩效导向的企业文化。打破职能习惯。中国企业中的职能部门很大程度上秉承古代官制沿袭下的“自利取向”而非“服务取向”。在“自利取向”情况下,各职能部门特权膨胀,大家都只关注部门的职能完成程度和垂直性的管理控制,部门之间的职能行为往往缺少完整有机的联系,由此导致企业总体效率下降。因此,必须打破职能区隔习惯。 培养系统思维习惯。流程导向侧重的是目标和时间,即:以顾客、市场需求为导向,将企业的行为视为一个总流程上的流程集合,对这个集合进行管理和控制,强调全过程的协调及目标化。每一件工作都是流程的一部分,是流程的节点,它的完成必须满足整个流程的时间要求,时间是整个流程中最重要的标准之一。 时间作为基本坐标决定了我们需要系统地思考问题,而不是仅仅依据自己所在的部门或所处的位置。形成绩效导向的企业文化。形成以绩效为导向的企业文化是流程管理的保障。管理层要重视转变员工观念,通过让员工理解的概念激励每个员工参与流程再造,重视员工的建议等完成管理方式改变。没有这样的文化氛围,流程管理只能是流于形式,这也是很多企业引入流程再造不能取得成功的根本原因。 三、组织管理 权力与责任一直是管理中需要平衡的两个方面,让这两个方面处于平衡状态是组织管理要解决的问题。从古典组织理论中,我们知道组织结构设计需要遵循四个基本的原则:一是指挥统一。一个人只能够有一个直接上司。二是管理幅度。有效的管理幅度是5-6个人。三是分工。根据权责和专业化来进行横向与纵向分工。四是部门化。 把分工所产生的同一专业的员工集合于一个部门内,由一个经理来领导并加以协调。组织设计的古典原则只是想平衡权力和责任两者之间的关系。因此实现组织管理需要两个条件:专业化与分权。专业化。专业化能够解决很多问题,包括服务的意识、分享的可能,更重要的是,专业化能消除人们对权力的崇拜。如果一切以专业化为标准,尊重标准和科学,人们就不会再依靠权力和职位来传递信息和指令。百家管理。分权。不少企业也有分权手册,也有分权制度,但是实施起来常常走样,原因是不能正确理解什么是分权。分权是权力一经分配就不再能收回,而授权是可以收回的,很多人喜欢混淆分权与授权的界限。 四、战略管理 企业的核心竞争力包括三个基本特征:一、核心竞争力提供了进入多样化市场的潜能;二、核心竞争力应当对顾客重视的价值作出关键贡献;三、核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的能力。显然,这三个特性都反映出核心竞争力的最关键要素是从顾客需求的角度定义企业的核心竞争力。不符合顾客需求、不能为顾客最重视的价值作出关键贡献的能力不是核心竞争力。核心竞争力首先应当是深入理解和准确把握市场和顾客需求的能力。对于这一点,海尔是这么总结的:“与顾客零距离就是与竞争对手远距离”。 核心竞争力的建立和培育对于确立企业的市场领导地位和竞争实力是极为重要的。为此,企业必须站在战略的高度上从长计议。企业自己需要审察经营的业务、所拥有的资源和能力,观察市场需求和技术演变的发展趋势;通过运用企业的创新精神和创新能力,独具慧眼地识别本企业的核心竞争力发展方向,并界定构成企业核心竞争力的技术,这些就是战略管理需要回答的问题。 因此,简单地讲,战略管理就是为得到核心竞争力所做的独特的管理努力。在企业核心竞争力要素的整合过程中,需要相关的机制与环境条件加以支持。战略管理包括:有利于学习和创新的组织管理机制、以团队管理为中心的分权化扁平状网络组织、创造充满活力的创新激励机制、以市场为导向、以顾客价值追求为中心的企业文化氛围。 最后,是依赖既开放又相互信任的合作环境。基于此,企业核心竞争力同样是一种以企业资源为基础的能力优势,而且是异质性战略资源,如:技术、品牌、企业文化、营销网络、人力资源管理、信息系统、管理模式等。只有在这些方面进行强化突出,建立互补性知识与技能体系,才能使企业获得持续的差异竞争优势。 五、文化管理 《福布斯》美国富豪排行榜揭晓通常是英雄的盛典,因为进入美国富豪榜的人,他们的财富是慢慢积累起来并可以公开度量的。而每到中国富豪榜揭晓,除了一些传奇故事,大多都经不住理性的推究和考量。随着《福布斯》中国富豪的一个个落马或遭遇不测,中国人开始对财富有了戒心,人们于是注意到了富豪与企业领袖的区别:单凭财富并不能成为社会的栋梁,企业领袖终于成为人们关注的焦点。企业领袖代表着民族精神的方向,一个企业的企业文化之根源,是企业领导人的思维方式和管理方式的体现。 企业文化既是企业的核心灵魂,也是企业的本质特征。随着企业的发展,企业文化的发展通常历经企业家个性魅力(企业家文化)—团队个性魅力(团队文化)—企业个性魅力(企业文化),到最终形成社会个性魅力(竞争性文化)。所以企业文化管理要经历生存目标导向、规则导向、绩效导向、创新导向、愿景导向的逐步过渡,才可以保证企业能够逐步成长。随着市场竞争及国际化竞争的日益激烈,中国企业正在推动着自己的企业文化向愿景导向的竞争性文化转型,这其中还有相当长的路要走。 *内容整理自中外管理杂志,如涉及作品内容、版权和其它问题,请与我们取得联系,我们将第一时间处理,谢谢! 壹人事目前可提供全国中小微企业社保代缴、社保账户托管、电子工资条、薪资代发、员工花名册等一站式人力资源服务。咨询壹人事“在线客服”或致电400-189-1900了解更多,点击立即注册,体验壹人事的各项产品。
  • 众所周知,财务工作是一项事无巨细的工作,都是与数字打交道,用数据说话。作为一名合格的财务工作人员,手头离不开单据,而以下几大基本功则是必须具备的。 一、有序整理会计凭证 财务的记账过程,就是一个对单据进行整理、归纳、分类、定性的过程。每一笔经济业务的发生,在财务上反映为单据的书面记载。单据的填写和单位的各个部门有关,财务部门需要根据单位制定的财务制度,对单据的使用、填开等做出详尽的要求。而对单据的整理等工作,则是财务人员必须谙熟的基本功之一。 1.会计凭证的分类 会计凭证主要分为原始凭证和记账凭证,常用原始凭证有因具体业务发生所开具或收到的发票、各单位自制的入(出)库单、工资表以及印制填写的费用报销单、支出凭单、借款单等。记账凭证是根据审核无误的原始凭证或汇总原始凭证,按照经济业务的内容加以归类并确定会计分录而填制的凭证。 2.原始凭证的粘贴要求 财务部负责人应制定并规范单位财务制度,事先派专业人员指导各部门对各类票据正确填开。原始票据的粘贴是一项日常化的工作,所有票据一般使用液体胶水粘牢左方的票头,把发票纸张大小相同、票面金额相同的粘在一起,多张纸张小的先粘贴到印制的报销单据粘贴单上,从右至左,两张票据不完全重合,便于翻找核对金额。 3.记账凭证的整理要求 一笔款项在支付或一项经济业务发生后,票据传递到财务记账人员手中,出纳据以记账并做到日清月结,负责编制记账凭证的财务人员检查单据是否保持完好、整齐,对经济业务性质相同的归放在一张记账凭证里,并予以编号。 每个单位从管理角度出发,在核算各项支出时一般会分部门核算,在填制记账凭证前,可以将同一部门的相关单据搁放在一起,简化工作量。 记账凭证编制完成后,负责凭证审核岗位的财务人员对每张凭证逐一审核。记账凭证的打印一般在凭证审核完成之后,连续打印,使用专用配套纸张。打印后与对应的原始凭证粘贴在一起,注意一般是将左上角粘牢即可,不必将纸张左侧全部粘紧,对于原始凭证较多的,可以不进行粘贴,折叠整齐,顺序放置,然后用回形针别紧,装订时再一并装订。 二、熟练操作应用计算机 当前,随着计算机运用的普及发展,会计电算化的推行,一些传统的计算工具已逐步被淘汰,计算机已广泛运用在财务工作的各个环节。因此,办公软件特别是财务软件的熟练操作,是财务人员应掌握的基本功之二。 (一)办公软件是财务人员需要掌握的基本技能。 在实务操作中,Word、Excel、PowerPoint成为工作的主要手段,Word是现代办公中使用最多的文字处理软件,满足对各种文档的处理要求。Excel电子表格发挥着极大的计算、排序、汇总等功能,给会计的核算职能带来极大方便。利用PowerPoint可以创建展示演示文稿。 (二)财务软件是财务人员重要的工作工具。 财务软件不仅提高了财务人员账务处理速度,优化了工作质量,同时还满足信息使用者查询、输出等需求,其信息量的扩充也是不可比拟的。财务软件的操作将计算机知识和财务专业知识融合在一起,财务人员必须了解和掌握财务软件,熟悉总账管理、库存管理、往来款管理、报表、固定资产管理等各个模块的具体操作。 1.总账管理 总账管理适应于进行凭证处理、账簿管理、个人往来款管理、部门管理、项目核算和出纳管理等。 (1)在开始使用总账系统前,先进行初始设置,包括会计科目、外币设置、期初余额、凭证类别、结算方式、分类定义、编码档案、自定义等,根据经济业务内容编制录入记账凭证,单位财务主管或指定人员进行审核凭证,月末记账,系统自动完成期间损益结转等业务。 (2)个人往来主要进行个人借款、还款管理工作,通过个人借款明细账及时了解个人借款情况,实施控制与清欠。 (3)部门核算做到会计业务以部门为单位归集,通过各部门费用收支情况,及时控制各部门费用的支出,财务人员应进行部门收支分析,为部门考核提供依据。 (4)项目核算可以反映出现金流量的走势,也是月末生成现金流量表的数据来源。 (5)出纳管理详细核算货币资金账务情况,为出纳人员提供了一个办公环境,完成银行日记账、现金日记账,提供银行对账单的录入、查询等功能。 2.库存管理 库存管理适应于对库存商品、原材料等进行供销存核算与管理。许多企业如商品零售业、制造业存货的数量与品种繁多,对存货实行严谨科学的管理是财务部门和仓库部门的重要工作目标,一方面对实物进行分类管理,另一方面建立完整的供销存管理体系,从账面上进行核算、控制、监督,为实现账实相符提供可信的依据。当发生存货的购入、领出、调拨、报废、赠予等业务时,按原始入库单、出库单等记载的名称、数量、单价等信息录入到库存模块中,该模块也具有强大的计算、查询等功能,提供存货的进销存完整信息。 依实际情况的不同,有的单位对于库存管理不是由财务软件来实现,而是采用符合单位管理需要的其他管理软件、ERP系统来完成,其职能和财务软件是一致的。 3.往来款管理 往来款管理适应于对与本公司有经济活动业务关系的客户和供应商之间的往来款项,主要通过预付账款、应付账款、其他应付款等会计科目来核算。初始设置时,将此类科目设置为客户或供应商往来辅助核算,建立客户及供应商档案,每笔往来业务发生时,录入相应的辅助核算内容,在实际工作中还应定期与往来单位核对账目,及时核实往来款项的最新情况。 4.报表管理 报表管理和上述的总账管理相辅相成,总账系统提供财务数据生成财务报表。月末,完成凭证记账、损益类结转的月末处理后,进入报表管理系统,打开报表表格,进行数据关键字录入,系统经过数据计算整理完毕即生成基本财务报表。注意报表需要在计算机硬盘形成电子表格,打开报表管理系统中查找出对应的路径。 5.固定资产管理 固定资产管理进行固定资产净值、累计折旧等数据的核算与管理,反映固定资产增减、原值变化、使用部门变化等。系统启用前,对资产类别、增减方式、使用状况、折旧方法等进行初始设置。购置固定资产时,以每一项资产名称录入固定资产卡片,详细录入其类别、名称型号、原值、使用部门、折旧年限等信息,这一步骤的作用非常重要,它是这一模块的数据来源和基础,录入的原始卡片应准确无误。系统具有自动计提折旧的功能,生成折旧分配凭证,它可以通过记账凭证的形式传输到总账系统。 三、 做账踏实及时 做账,通俗的说,就是把发生的经济业务记录下来,会计电算化的做账过程,即为录入记账凭证的过程。在实行计算机处理账务后,记账凭证成为电子账薄的来源和生成账薄的依据。 在实务操作时,财务人员直接在计算机上使用财务软件,填制记账凭证的基点是根据审核无误的原始凭证,每一张原始凭证应该做到手续完备,内容真实,数字准确,财务人员对不真实、不合法的原始凭证,不予受理;对记载不准确、不完整的原始凭证,予以退回,要求更正补充。 记账凭证是总账系统的起点,也是所有查询数据的最主要的一个来源。在录入凭证时,需要根据每笔经济业务的性质来确定对应的会计科目,这就是理论基础知识的运用了。各单位还会根据管理需要,在财务软件初始化过程中,设置科目辅助或备查内容,如果组成分录的科目有辅助核算属性,财务软件系统提示输入辅助明细内容,如现金、银行存款的现金流量的项目核算,经营费用、管理费用等的部门核算,应收(应付)账款的客户及供应商往来核算,这些内容在录入分录时都需要输入相关的信息。 做账基本功,和前面提到的计算机运用能力的基本功,两者密不可分,只有在熟练掌握计算机并且具备扎实的会计基础理论的前提下,才能顺利完成做账工作。 四、 查账、找错严谨审慎 财务工作是一项很严谨的工作,财务体系、财务制度都具有严谨性,数字与数字之间存在许多勾稽关系,账账、账表、账实相符是对财务工作的基本要求。在做账过程中,一处差错往往会导致另一处差错,财务人员必须具备查账、找错的基本功。 财务软件可以通过查账、汇总等方式将所需数据统计出来,并将需要的发生项找出来。俗话说:"做账容易查账难"。避免账务差错的产生,可以先从做账及时性着手,对现金日记账、银行日记账等资金类账户,做到日清月结,每日核对账款是否相符,发现问题及时查找。对于月末汇总的如原材料出库单、库存商品出库单等,在输入各管理软件或表格时,记载日期、单据号等原始信息,便于日后查找,对单据数量较多的分次分批输入和核对,减少初次录入时产生的差错。出现差错当月及时查找,缩小范围,找出重点,并在实际工作中注意不断的总结,收集和积累经验。 五、 编报报表 完整及时报表是数字的最后输出工具,报表使用者通过阅读报表了解整个经营状况、经营成果。财务软件的报表模块已经实现了强大的制作表格、数据运算、图形制作、打印等功能。在总账模块中通过编制凭证、审核凭证、记账、月末结账等环节后生成基本财务报表,包括资产负债表、损益表、现金流量表。除通用财经报表之外,各单位根据经营管理需要制定内部报表体系,具体核算考核资金、费用、成本等各指标的执行及绩效情况,财务人员必须有敏感的数字概念,具备编制报表的能力,并且真正的理解其含义,为单位高层管理人员经营决策提供数据支持。 六、 数据分析 科学有效数据分析是以财务报表及其他相关资料为依据,采用一系列专门的分析技术和方法,对过去和现在有关经营业绩、分配、筹资、投资等进行分析与评价,根据财务活动的历史资料并考虑到现实状况,对未来财务活动进行预测。报表里的每一个数据,都反映出一个财务指标。 财务分析的基本方法有比较分析法和因素分析法。指标分析包含有偿债能力、营运能力、盈利能力、发展能力等多项财务指标的计算和分析。应收账款资产总额比、应收账款周转率、现金流动负债比、净资产收益率等指标综合反映应收账款规模和周转速度、短期偿债能力和盈利发展能力。 财务指标是数字化的一种方式,财务人员应充分了解其含义,理解其表达的动态过程或趋势,并且注意其时效性。这既是提升财务人员自身业务能力的要求,也是发挥财务工作管理职能的要求。 七、 装订保管会计档案 装订保管会计档案不容忽视以下几点: 1.凭证的装订与保管会计凭证是单位会计档案的重要组成部分,会计凭证一般以月为单位,财务人员需要对每月的会计凭证及时装订,以便于查找与保存。凭证装订的时间一般在当月结账工作完成后,不应积攒甚至杂乱的堆放。 各单位应配备财务装订用工具,如装订机、装订线、装订针等,也可以使用重型订书机,使用比较简单方便、省时。凭证的装订有配套的凭证封面、封底、包角,装订前的一些准备性日常工作也不要忽视,日常保持凭证存放整齐有序,每月在编制凭证的同时,根据凭证编号大体分册,用大铁夹或长尾夹稳固下来,便于装订成册。 装订时,把当月全部凭证做个估算,大约平均分成多少册合适?将封面、记账凭证、封底、包角放好,反复罗列检查是否整齐有序,然后用重型订书机将左上角订牢,包好包角,完成装订。最后把封面凭证起止日期、册数、凭证号数等等相关内容填写完整,加盖公章。 2.账簿的装订与保管日前,手工账簿已越来越少的发挥其作用,财务软件的功能使凭证在录入后自动生成了账薄。现金日记账、银行日记账可以根据管理需要每月打印,总分类账、明细分类账可以以年度为单位,打印成纸制账簿,装订成册保存。 3.财务报告类的装订与保管月度、季度、年度财务报告,包括会计报表、附表、附注及文字说明,其他财务报告也是会计档案重要的组成部分。各类报表在编制完成时应做好电子文件存档工作,同时根据需要打印纸制报表,按报表所属期间、性质做好分类保管。 4.其他类:银行存款余额调节表、银行对账单、合同文件等其他应当保存的会计核算专业资料。经济合同比如单位购销合同等,是财务收付款的重要依据,归属财务人员负责保管的,应认真保存,对履行完毕的合同分门别类做好保存。财务人员还应做好单位财务文件的保管工作,明确保管人员及场所,定期整理立卷,装订成册。 以上7项是财务人员基本功,学习更多的财务人员必备的技能。 *内容整理自医管新世界,如涉及作品内容、版权和其它问题,请与我们取得联系,我们将第一时间处理,谢谢! 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  • 对于上海、北京、广州、天津、重庆来说,这是一个比国家中心城市更高级别的定位,也是一个超级大利好。 01 利好袭来 批了! 国家宣布在这五个城市,率先开展国际消费中心城市培育建设! 对于上海、北京、广州、天津、重庆来说,这是一个比国家中心城市更高级别的定位,也是一个超级大利好。 “十四五”规划《建议》提出:全面促进消费。 增强消费对经济发展的基础性作用,顺应消费升级趋势,提升传统消费,培育新型消费,适当增加公共消费。 可以看出,“十四五”期间,消费对经济增长的主动力将被寄予更大厚望,而在此主动力中,国际消费中心城市将承担更大使命。 京津沪渝穗率先培育建设国际消费中心城市, 对内来说,这五座城市,未来将是国内消费资源的集聚地,具有引领和带动消费的作用; 对外来看,这五座城市,也将成为吸引国际消费的窗口,承载更高水平的对外开放任务,成为国家新名片。 因此,城市的进化将全面开启。 2019年南财智库国际消费中心城市实力测评指标 纽约的时尚品牌琳琅满目,巴黎的城市街区浪漫风情,对标国际大都市, 这五个城市,在城市经济基础、国际消费便利度、城市消费品供给和国际品牌渗透度等方面,将大展拳脚,全方位提升城市软硬综合实力。 02 群雄并起 其实,早在2016年3月通过的“十三五”规划中,“培育发展国际消费中心”这一说法便已问世。 随后,国务院办公厅用若干文件,进一步明确了培育建设国际消费中心城市的重点任务。 包括完善消费体制、扩大旅游文体康养教育培训等领域消费、加快发展流通促进商业消费等。 2019年10月,商务部等14部门印发《关于培育建设国际消费中心城市的指导意见》。 意见明确指出,要用5年左右时间,指导基础条件好、消费潜力大、国际化水平较高、地方意愿强的城市开展培育建设,使其成为扩大引领消费、促进产业结构升级、拉动经济增长的新载体和新引擎。 “买全球”“卖全球”的新消费风口,悄然而至! 很多城市都在暗暗发力,将“争取国际消费中心城市试点”写进了政府工作报告中。 据统计,在正式任命公布之前,主动将自身定位为国际消费中心城市的有北京、上海、西安、广州、武汉、成都、杭州、重庆、南京、青岛、济南、沈阳、大连等。 从以下数据中,我们就可以理解这些城市的自信心了。 2020年社会消费品零售总额,前十强城市依次是上海、北京、重庆、广州、深圳、成都、苏州、南京、武汉、杭州。 2019年,前十强城市依次是上海、北京、广州、重庆、成都、武汉、深圳、杭州、南京、苏州。 和2019年比,十强消费城市没有变,只是排名先后发生了变化。 上海、北京稳居前二,重庆超越广州成为三,深圳打败成都、武汉,从第七位升至第五; 后五名里,苏州从第十上升到第七,武汉从第六名下降为第九,成都从第五掉到第六、南京、杭州排名靠后。 结合七普数据和最新社会消费品零售总额统计,我们计算出2020年主要城市人均消费额排名。 其中,南京人均消费额位居第一,上海、北京位列二、三名,广州第十,重庆第三十三。 苏州、泉州、青岛、福州、杭州表现不俗,人均消费额超过5万,济南、合肥、宁波、长沙、郑州、哈尔滨、西安入围前20。 作为五大上榜城市,天津的表现似乎并不出彩,去年社会消费品零售总额3582亿,排名23,人均消费额2.58万,排名50,比唐山还低。 03 暗潮涌动 作为购物中心,现在中国具有国际影响力的购物城市,只有香港。然而,香港在修例风波以及疫情的影响下,内地人过去购物的比例明显下降。 长远看的话,我们认为,海南最有潜力成为下一个国际消费中心,因为它全岛规划建设自由贸易港,加上零关税因素,都是加分项。 但是,海南的基础设施和人口,目前仍然比较弱,存在较大的成长空间。 现在,国家将四大直辖市加上广州,作为国际消费中心城市培育建设,主要是他们有一定的底子。 特别是上海,管理层一直在极力维护上海第一金融中心、商贸中心的地位。 包括支持浦东打造社会主义现代化建设引领区,全国碳排放权交易正式在上海环境能源交易所开锣等。 五强相比之下,重庆,天津则是偏弱的存在。 国际消费中心城市发展指数排名 而成都、深圳、杭州、武汉、南京、西安、苏州、厦门、长沙、昆明等城市,在发掘城市特色,形成消费吸引力方面颇具经验,已成为国内热门旅游目的地。 可以预计,在指导意见规划的未来5年时间,还有一批城市将在竞争中脱颖而出,以国际消费中心城市的新名片闪亮登场。 *文章来自博闻财经韬略哥,如涉及作品内容、版权和其它问题,请与我们取得联系,我们将第一时间处理,谢谢! 壹人事目前可提供全国中小微企业社保代缴、社保账户托管、电子工资条、薪资代发、员工花名册等一站式人力资源服务。咨询壹人事“在线客服”或致电400-189-1900了解更多,也可以点击立即注册,体验壹人事的各项产品。
  • 绩效考核制度有,绩效管理投入力度也不小,可仍然没有解决问题。不同时间段员工忙闲不均,忙的员工苦不堪言,闲的员工老板看着闹心,忙的员工想方设法往闲的职位调动,导致忙者更忙,闲者更多。企业经营陷入恶性循环。对此,首先,企业想通过绩效考核解决人员少、任务重的矛盾,这在实践过程中是难以实现的,从某个角度讲该企业可能将绩效管理误解为箩筐,想着什么问题都可以通过绩效考核进行解决,想通过绩效管理实现合理搭配用工,严格来讲是做不到的。 上述问题反映的本质其实是没有进行有效合理的分工,而不单纯是绩效管理制度的问题。只有实现有效合理的分工,才能真正解决人少任务重,忙闲不均的问题,在有效合理分工的前提下进行绩效管理,才能取得效果。 面对如何实现人员有效合理分工的问题,企业首先要做的不是进行绩效考核,而应先做好工作量的分析。企业本身不可能是一直以相同工作强度经营,有时处在忙碌期,比如银行业的年终结算;有时处在闲暇期,比如以项目承接工作为主的企业在没有项目的时候所处的时期。在不同时期,企业整体任务量是不同的,因企业内部分工不同,分配给不同部门的员工工作量也是不同的。所以要结合外部生产任务量及工作环境的变化,制定不同的分工方案,而该方案也就决定了员工相应的工作量。 基于外部环境变化而进行的组织内部分工合理化及人员调配合理性的研究,是保证组织人员合理配置与使用的前提。团队曾经接触过某国有烟草企业,该企业上半年与下半年工作任务量存在较大差异,上半年任务量相对较小,人员存在一些闲置,于是领导就进行了部门的合并,在下半年任务较大时,就出现了有的部门忙不过来,而有的部门闲置的问题,这也从实践表明,想通过绩效考核来调整人员的配置是行不通的。面对此问题,建议企业应该根据任务量多少,进行合理分工与搭配,根据忙闲不同制定不同的分工方案,如忙的时候如何分工,相对空闲时又该如何分工,以实现岗位工作的平衡,达到绩效最佳化。 具体而言,比如忙碌的时候,就调动全部员工共同完成企业面临的工作量,以某些核心部门为主,其他职能部门辅助;而当企业相对闲暇的时候,要能够对闲置人员进行合理安排,比如为他们设计学习任务和培训活动等,利用闲暇时间提升员工的工作能力。面对当企业生产任务超过实际产能时要进行必要的外包与调整,在进行南车项目时就遇到了类似的问题。由此可见,当生产任务与工作量发生变化、工作饱和程度不同时,应变化企业的分工,而不是依靠绩效的改变来实现人员调配。 在实现工作量分工合理性的前提下,企业应该进行有效考核与对接,建议当企业经营任务比较重时,以业绩增量为导向效果会比较好。在企业经营任务比较重时,员工及企业绝大多数精力都放在提升业绩,完成经营任务上,所以员工绩效考核内容中业绩考核应该占较大比重。 而当企业任务不重时,应以管理提高为考核导向效果会比较好。这一时期,企业和员工的精力可能放在如培训,招聘以及公司日常管理工作上。这时的绩效考核指标就应该以一些管理性指标为主,比如考勤,完成日常工作用时等。 内容整理华恒智信原创,如涉及作品内容、版权和其它问题,请与我们取得联系,我们将第一时间处理,谢谢! 壹人事目前可提供全国中小微企业社保代缴、电子工资条、薪资代发、员工花名册等一站式人力资源服务。咨询壹人事“在线客服”或致电400-189-1900了解更多,也可以点击体验使用,体验壹人事的各项产品。
  • 7月6日,中共中央办公厅、国务院办公厅公开发布《关于依法从严打击证券违法活动的意见》。意见提出,完善数据安全、跨境数据流动、涉密信息管理等相关法律法规。抓紧修订关于加强在境外发行证券与上市相关保密和档案管理工作的规定,压实境外上市公司信息安全主体责任。 近日,国家网信办连续发布了对“滴滴出行”“运满满”“货车帮”“BOSS直聘”实施网络安全审查的公告。审查期间,以上APP均已停止新用户注册。 多家互联网企业接受网络安全审查,一时间,数据安全再次成为关注焦点。 接受网络安全审查的几家企业都掌握大量用户隐私数据,并且业务与关键信息基础设施有关 “滴滴一下,美好出行”。作为中国最大的出行平台,“滴滴出行”的下架整改,让这句广告词变了滋味。 7月4日,国家互联网信息办公室发布公告称,经检测核实,“滴滴出行”APP存在严重违法违规收集使用个人信息问题。“滴滴出行”随后回应称,将严格按照有关部门的要求下架整改,并积极配合网络安全审查。目前,“滴滴出行”APP已暂停新用户注册,并下架整改。 一天后,网络安全审查办公室发布关于对“运满满”“货车帮”“BOSS直聘”启动网络安全审查的公告。 对这几家企业启动网络安全审查,原因是什么? 记者查看“运满满”企业官网时发现,该公司成立于2013年,隶属于江苏满运软件科技有限公司,是国内基于云计算、大数据、移动互联网和人工智能技术开发的货运调度平台。官网称,“运满满已经成为全球出类拔萃的整车运力调度平台和智慧物流信息平台”。“货车帮”公司官网则介绍,“货车帮”是中国最大的公路物流互联网信息平台,建立了中国第一张覆盖全国的货源信息网,并为平台货车提供综合服务,致力于做中国公路物流基础设施。 相比于这两家公司,“BOSS直聘”或许更广为人知。招股书显示,2021年3月,“BOSS直聘”月活跃用户数达3060万,服务630万家认证企业,其中82.6%为中小企业。官网介绍称,该平台应用人工智能、大数据前沿技术,提高雇主与人才的匹配精准度,缩短求职招聘时间,从而提升求职招聘效率。 综合来看,这几家企业都掌握大量用户隐私数据,并且业务与关键信息基础设施有关联。 “上述几家被审查的企业,分别为日常出行、网络货运及大众求职领域的头部平台,至少掌握了所属行业领域80%以上的深度数据。这些数据可以直接或间接地反映我国各区域人口分布、商业热力、人口流动、货物流动、企业经营等情况。”江苏省大数据交易和流通工程实验室副主任李可顺表示。 被审查企业近期已赴美上市,将不可避免涉及数据出境问题 值得注意的是,这几家被审查的企业有着共同的特点:近期赴美上市。 记者查阅资料发现,2021年6月11日,“BOSS直聘”于美国上市;6月22日,拥有“运满满”和“货车帮”的满帮集团于美国上市;6月30日,国内最大的移动出行平台滴滴于美国上市。 滴滴接受网络安全审查的消息,迅速在网络上发酵。 汇业律师事务所高级合伙人李天航认为,滴滴作为一家主要在中国经营的企业,所有数据首先是存储在本地的。但是,在美国上市将不可避免地涉及数据出境问题。 去年6月份,美国参议院提出了《外国公司问责法案》,该法案规定,如果外国公司连续三年未能通过美国公众公司会计监督委员会的审计,将被禁止在美国任何交易所上市。而有关信息的披露,可能导致重要数据、个人信息的泄露。今年3月份,美国证券交易委员会表示,通过了《外国公司问责法案》最终修正案。 “美国证券市场对于上市公司有很高的信息披露要求,包括必须根据美国公认会计原则编报其财务报表、必须根据美国证券法律规定,对公司重大信息及时披露等,这势必涉及一些该公司在中国境内的经营情况数据是否能够出境的问题。”李天航说。 随着网络安全法、数据安全法等法律的施行,我国网络和数据相关的法律法规体系正在不断完善 “我国在网络安全和数据治理方面的立法体系不断构建完善,为开展网络安全和数据治理工作提供了充分的立法保障。”中国信息通信研究院互联网法律研究中心研究员赵淑钰告诉记者。 2017年6月1日,《中华人民共和国网络安全法》施行,填补了我国综合性网络信息安全基本大法、核心的网络信息安全法和专门法律的三大空白。 此次几家互联网企业接受审查的依据之一,是2020年6月1日正式实施的《网络安全审查办法》。该办法为开展网络安全审查提供了重要的制度保障和法律依据。 中国人民大学重阳金融研究院副研究员刘典告诉记者,网络安全审查重点评估关键信息基础设施运营者采购网络产品和服务可能带来的国家安全风险,包括:产品和服务使用后带来的关键信息基础设施被非法控制、遭受干扰或破坏,以及重要数据被窃取、泄露、毁损的风险;产品和服务供应中断对关键信息基础设施业务连续性的危害;产品和服务的安全性、开放性、透明性、来源的多样性,供应渠道的可靠性以及因为政治、外交、贸易等因素导致供应中断的风险;产品和服务提供者遵守中国法律、行政法规、部门规章情况;其他可能危害关键信息基础设施安全和国家安全的因素。 “通常情况下,网络安全审查在45个工作日内完成,情况复杂的会延长15个工作日。进入特别审查程序的审查项目,可能还需要45个工作日或者更长。”刘典说。 2021年3月,《中华人民共和国个人信息保护法(草案)》提请全国人大常委会审议。目前,该草案已处于审议阶段,业界普遍认为,该法距离面世并生效实施已经为期不远。 2021年6月,《中华人民共和国数据安全法》全文公布,并将于9月1日起正式实施。“数据安全法明确了由中央国家安全领导机构‘统筹协调国家数据安全的重大事项和重要工作,建立国家数据安全工作协调机制’,这是亮点之一。”刘典告诉记者。 “网络安全法、数据安全法和个人信息保护法这三部法律出台后,中国互联网领域基础性的法律法规框架体系就已完成,其他法律、法规、部门规章、地方性法规等等,都会在这三部法律组成的体系之下,继续细化具体的内容,逐步覆盖互联网、个人信息和数据活动的方方面面。”李天航说。 国家在互联网领域和数据安全领域的主导,符合推动高质量发展的内在要求 近几年,大数据、云计算、物联网等技术和应用高速发展,互联网企业在为人们生活带来便利的同时,跨境数据流动、用户数据泄露等问题,也受到广泛关注。 在赵淑钰看来,随着互联网企业的迅速兴起、发展,其在提升用户黏性、扩展业务生态方面不断强化,巨量数据在互联网企业生成、汇聚、融合,在释放数据价值的同时也带来了巨大的数据安全风险。 “一方面,造成侵犯用户个人信息的风险,目前过度收集、滥用用户个人信息的情形依然多发高发;另一方面,也会对国家安全产生影响,随着数据分析技术的飞跃发展,互联网企业在运营过程中产生的巨量数据通过大数据分析能够反映出我国整体经济运行情况等涉及国家秘密的信息,对总体国家安全构成重大安全威胁。”赵淑钰说。 “近两年,一些互联网企业在用户个人信息泄露方面发生的问题屡见不鲜,原因之一是我国数据安全保护机制的建设还不是特别完善。”刘典表示,这与互联网行业的高速变化不无关系。“新业态不断推陈出新,监管对象在不停变化,规模不断扩大,给治理带来了一定的难度。” 互联网企业的数据安全问题也可能从不同方面影响国家安全。类似地图数据、位置数据等重要数据,同样需要保护。 “从国家层面来说,监管互联网企业的数据安全问题需要平衡一个内在矛盾,即大型科技公司跨境数据流动的业务需求和跨境数据流动带来的安全风险的矛盾。”刘典表示。 在刘典看来,当前国家在互联网领域和数据安全领域的主导,符合推动高质量发展的内在要求。“过去一些互联网企业在野蛮高速增长的状态下,主要从商业利益的角度出发进行数据的开发利用,对数据合规的投入相对较小。随着数据保护问题成为一个社会焦点,国家开始不断加强对于数据监管和数据安全合规的监管。虽然从短期来看,会对互联网企业的发展模式带来一定冲击,但这也是由高速发展转向高质量发展的必由之路。”刘典说。 在李天航看来,将来所有企业的所有经营行为,都必须受到国家安全法、网络安全法、数据安全法和个人信息保护法这四部法律为纲的立体法律框架体系的规范。他建议,企业要有前瞻性,调整自己的经营、运维和治理理念,甚至重塑自身业务模式。“这不但能够预防很多行政甚至刑事处罚风险,而且某种程度上来说,合规能够成为企业的最大竞争力。” 数据安全已被提升至国家安全的层面,充分体现我国维护数据主权和国家安全的决心 “6月10日,十三届全国人大常委会第二十九次会议表决通过数据安全法,将数据安全提升到了国家安全的层面,同时对重要数据出境安全管理也提出了相应要求。”李可顺表示。 数据安全法第三十一条明确了重要数据出境安全管理制度,“关键信息基础设施的运营者在中华人民共和国境内运营中收集和产生的重要数据的出境安全管理,适用《中华人民共和国网络安全法》的规定;其他数据处理者在中华人民共和国境内运营中收集和产生的重要数据的出境安全管理办法,由国家网信部门会同国务院有关部门制定。” 此外,数据安全法还严格规制面向境外司法或者执法机构的数据出境活动。该法第三十六条规定,“非经中华人民共和国主管机关批准,境内的组织、个人不得向外国司法或者执法机构提供存储于中华人民共和国境内的数据。” “这一条款制定的背景是近年来数据管辖权冲突日益激烈的国际环境。”中伦律师事务所顾问贾申刊文指出,在这一背景下,数据安全法的规定再度明确了我国对境内数据的管辖权,充分体现了我国维护数据主权和国家安全的决心。 “值得一提的是,数据安全法还特别明确了未经主管机关批准向境外的司法或者执法机构提供数据的法律责任,包括对企业和直接负责的主管人员的罚款,以及责令企业暂停相关业务、停业整顿、吊销相关业务许可证或者吊销营业执照等。这一明确的法律责任形式,不仅意味着第三十六条的规定是企业应严格履行的一项数据合规义务,也使得企业在对抗境外执法或司法机构可能的数据调取要求时,拥有了可援引的有力的法律规则。”贾申表示。 没有网络安全就没有国家安全,就没有经济社会稳定运行,广大人民群众利益也难以得到保障。要树立正确的网络安全观,加强信息基础设施网络安全防护,加强网络安全信息统筹机制、手段、平台建设,加强网络安全事件应急指挥能力建设,积极发展网络安全产业,做到关口前移,防患于未然。要落实关键信息基础设施防护责任,行业、企业作为关键信息基础设施运营者承担主体防护责任,主管部门履行好监管责任。 “目前来看,围绕这家企业(滴滴)的跨境数据流动问题,数据出境当中涉及的国家网络安全审查问题,以及APP对于个体用户隐私信息的过度搜集问题,中国网信的治理实践迎来了一个跃迁的契机。”复旦大学国际关系学院教授沈逸在专栏中写道。 沈逸还表示,个人在关注企业的跨境数据流动问题时,应该避免“走极端”,“要么就是认为它应该绝对地遵循技术市场的内生需求,要求最小化的监管,要么将它视作洪水猛兽,对它进行过度监管”。 “对最后的政策出台,目前从实践来看,大家可以抱有充分的信心。保障人民的福祉,最大限度地为人民服务,是我国网信部门在推动相应监管落实过程当中已经确立起来的坚定不移的目标。我们应该对网信部门保持坚定的信心。”沈逸说。 *文章来自上观新闻,如涉及作品内容、版权和其它问题,请与我们取得联系,我们将第一时间处理,谢谢! 壹人事目前可提供全国中小微企业社保代缴、社保账户托管、电子工资条、薪资代发、员工花名册等一站式人力资源服务。咨询壹人事“在线客服”或致电400-189-1900了解更多,也可以点击体验使用,体验壹人事的各项产品。
  • 先后十年打造出携程、如家、汉庭三家市值百亿的上市公司,季琦也因此被尊称为“创业教父”,2020年9月季琦第四次在港交所敲钟,华住集团挂牌当日市值突破1000亿港元。 能够在短短十几年连续创业成功,以百亿身家跻身全球富豪排行榜,季琦的成功秘诀就是永远不满足。 01 从差旅体验中获取创业灵感,开启携程五年上市之旅 季琦是典型靠知识改变命运的一批人,他在上海交大读完研究生之后去了美国。他的大学同学吴炯当时在甲骨文公司工作,季琦看着每天按时上下班,重复着同样生活流程的吴炯,他确定这不是自己想要的生活,于是他毅然决然地选择回国,只是并没有衣锦还乡的味道。 回国之后季琦先是在北京英华公司做了一段时间的华东区总经理,后来又创立协成科技公司做共享大楼。在一次偶然的机会,季琦跟大学同学梁建章两个人在西塘的廊桥边上吃饭,聊到出差买机票订酒店太麻烦,于是梁建章突然提议,要不我们自己做个网站吧,在网上卖机票、搞旅游,肯定能赚钱,这个想法让季琦眼前一亮,于是他们又找来了范敏和沈南鹏,四个人聚在一起,研究起了他们的创业大计。 随后季琦在徐家汇租了一个200平米的办公室,四个人开始了携程之旅。最初的想法确实是做旅游,从卖机票做旅行团开始,但是两千年初期的时候,人们对互联网的信任度并不高,他们拼不过客票网点和旅游公司。于是季琦自己体验了一次系统,从订机票到门票再到订酒店,他发现很少有酒店能够稳定地提供预订客房的服务。 于是季琦抓住了这次机遇,将全部销售力量投入到酒店预订中,并且成功收购了当时非常知名的商住代理“商之行”,获取了大量的客户资源,携程的酒店预定量开始直线攀升。 从中尝到甜头的季琦乘胜追击又收购了现代运通,彻底奠定了自己在酒店预订行业的领先地位,随后季琦获得了1200万美金的融资,逐渐强大起来的携程甚至躲过了互联网泡沫,逆流直上。 2003年携程紧随互联网三巨头新浪、网易、搜狐在美国纳斯达克上市,当年利润突破1.73亿,携程从无到有再到成功上市,季琦只用了五年时间,这是他第一次以超过百亿的身价登上财富排行榜。 其实,大学毕业美国镀金回来之后的季琦,从某种程度上看比同龄人获得了更好的工作机会,初入职场就是中层领导起步,这让很多人都羡慕不来,如果当时季琦也这么想那就没有了后来的携程。 在所有人都羡慕他的时候,季琦一直保持着清醒的头脑,他清楚地知道自己想要什么样的未来,眼下的一切都只是暂时的沉淀和积累。 初出茅庐,季琦没有满足于大多数人羡慕的高薪、稳定的生活,他坚守住了年轻的梦想,义无反顾地投入其中,凭借敏锐的洞察力精准定位市场,合理整合资源,扬长避短,快速确定发展方向,坚定信心全力以赴,才能在五年内成功创建携程,并且成功上市,打造了属于他的第一个创业奇迹。 02 基于用户留言创建如家,打造出中国第一家海外上市酒店 季琦是标准的理工男,对开酒店这事儿一窍不通,也从没有过这样的打算,直到他在携程的用户评价里看到评论说携程的酒店太贵,他充分意识到到了这个问题的重要性,如果携程永远都只能提供中高端酒店预订的话,那么市场将会不断缩小,并且随着这些高端酒店独立参与互联网市场,那么携程将面临被架空的命运。 于是季琦决定要打造自己的经济酒店,提供高性价比的住宿体验,客户定位在频繁出差的商旅人士。 开酒店是一个全新的领域,季琦觉得必须要站在顾客的角度考虑问题,于是他带着卷尺、相机、笔记本开始了实地考察。他住遍了上海所有锦江之星和其他经济酒店,测量房间尺寸,体验每一处的住宿细节,甚至包括浴巾架的位置,沐浴露和洗发水的牌子,双床房、两床之间的距离,手机充电器的位置等等。 不仅如此,他还在办理入住和退房的时候找机会跟工作人员聊天,了解他们的基本运营情况,客流量、餐饮提供方式等。 凭借这些详细的参考资料,季琦发现大多数商旅人士和自助游的散客对于酒店的心理价位都在300元以下,对配套服务的标准要求并不高,只要干净舒适就好,无需游泳池也不用健身房,早餐也以简单营养吃饱为主,基于这样的标准,季琦快速打造了如家连锁酒店,定价298封顶,并且将所有携程的客户资源与如家合并,把如家放在携程网站置顶的位置。 这种强强联合的模式,让如家和携程实现了共赢,如家的利润稳定在20%,携程营业额破10亿。四年之后如家在全国的分店突破100家,每年的利润增长超过50%,总收入2.49亿元,净收益2700万元。 凭借这样的业绩,这一年如家在美国纳斯达克敲钟上市,敲钟当天收盘价22.50美元,涨幅63.04%,实现了开门红。这是中国第一家在海外上市的酒店企业,如家的成功为同类消费品企业树立了标杆。 携程的成功让季琦积累了大量的财富,也实现了创立之初的梦想,他也成为了众星捧月般的成功人士,只要好好守着携程,他也能一辈子不愁,可天生爱冒险的季琦,就是有这种永远不停歇的劲儿,携程只是一个阶段性的巅峰,但不是他的终点和目的,他有更高远的事业,更广大的格局。 仅仅通过用户评价,就能从运营的问题中找到商机,是因为他没有把眼光局限在携程上,针对一个点解决问题,而是以携程为圆心,扩大事业半径,从问题中寻找机会。 能有这样的眼界,还是因为季琦绝不满足现状的折腾精神,这正是精英和普通人之间的差距所在,我们往往容易被眼前的成功和利益所迷惑,而忽略了远方更美的风景。 03 靠收购加盟一年内铺开汉庭,升级组建华住10年内两次敲钟 季琦不是神,他也遇到过困境,也有过迷茫,如家一路高攀,季琦却缺席了那场灯红酒绿的盛宴,因为运营理念上的分歧,季琦被迫离开如家。 两年后,季琦强势回归,带着汉庭冲击他在如家没有实现的愿望,这一次季琦独辟蹊径,不新建只收购。 当时的如家和七天已经打得如火如荼,季琦向那些零散的家庭型酒店冲击,谈合作加盟,很多小酒店经过简单的装修、换牌,一转身就变成了汉庭,短短一年时间汉庭在全国扩张到1000家店,快捷连锁酒店一时之间出现三足鼎立的局面,火光四起。 这种盲目的扩张必将导致很多问题的出现,加速装修房间漏水发霉,服务质量不到位,配套设施不健全,客户投诉不断上升,再加上汉庭扩大了很多三四线城市的加盟,高昂的租金和物业费根本入不敷出。 季琦很快意识到了问题的严重性,调整经营策略,用他自己的话说叫做悬崖勒马,关停不赚钱的店面,更换掉性价比低的物业,然后借着金融危机在公司推出末位淘汰制,提升人才和团队质量,汉庭慢下来之后,如家和七天才开始减速。 在这期间,季琦有缘跟亚高的创始人保罗有过一次深入的交谈,保罗的话点醒了他,“规模不重要,质量最重要”,这对季琦来说犹如醍醐灌顶,让季琦看清了汉庭的未来。 季琦把汉庭定位在略高于经济型酒店的位置,升级卫浴、床垫、覆盖高质量的无线网络,在公共区提供免费电脑、打印机、传真、咖啡、书籍等等,目标客户对准高端商务人士,这样的转变让汉庭的口碑快速提升,仅仅半年时间就扭转了局面,盈利超过1亿元。 2010年3月,季琦带着汉庭,第三次来到了纳斯达克,彼时的携程翻了20倍,如家翻了3倍。 汉庭的成功让季琦对整个酒店行业充满了期待,之后他将母公司更名为华住集团,旗下囊括了全季、桔子、星程、花间堂、禧玥等中高档酒店,可以满足各类人群的商旅住宿需求,在经营理念上季琦有一套85分的原则,即85分的质量和15分的市场,他不能保证每一个住客都满意,也不能毫无节制的升级配套设施,要契合市场需求,尽量平衡。 受疫情影响,全球酒店行业萎靡不振,但是华住集团却逆流而上,2020 年3 季度报表显示,华住旗下酒店营业额同比增长 7%,净收入同比增长 3.4%,同时季琦在港交所第四期敲钟,华住集团在港上市,首日报收311港元,涨4.71%。 04 大胆探索谨慎求证,季琦的成功源于永远不满足现状的拼劲儿 季琦能够三次创业四次敲钟,被称为创业教父,就是因为他从不满足现状,更不会被困难压倒,在成功面前保持绝对的清醒,在困难面前保持坚定的信心,才能一次又一次的攀上巅峰。 有人问过季琦,成功的秘诀是什么,他说自己不是神,能走到这一步只是因为热爱,因为热爱所以从不满足。 携程是他的起点,是用来看见远方的第一个山峦,他攀上山顶,看见了更好更宽广的未来,回首来路,他肯定自己的收获,坦然面对失败,总结经验,重整行装再出发,所以携程上市变成了一个新的起点。 从零打造如家,是全新的挑战,所有的艰辛都要重新经历一遍,但是携程给了他足够的经验和底气,见山见水都能灵活应对,这一路季琦没有回头,更没有停留,他要一口气攀上山顶,看看不一样的风景。 季琦也不是没摔过,可不是所有人都能像季琦一样原地翻盘,他曾经也跌倒在山脚,但因为心中的热爱和不断挑战自我的精神,才有了汉庭的飞跃和华住的成就,然而这些还远远不是终点,对于季琦来说未来还有更高的山峰等着他去攀登,永不满足,永远饱含激情。 *文章来自头条号时小慢,如涉及作品内容、版权和其它问题,请与我们取得联系,我们将第一时间处理,谢谢! 壹人事目前可提供全国中小微企业社保代缴、社保账户托管、电子工资条、薪资代发、员工花名册等一站式人力资源服务。咨询壹人事“在线客服”或致电400-189-1900了解更多,也可以点击体验使用,体验壹人事的各项产品。
  • 在进行部门绩效考核时,通常一线部门都很好考核,不管是销售一线,操作一线,还是服务一线,他们都有很多量化的指标。 职能部门就不一样了。 为什么职能部门考核难?我们有什么应对的策略?下面做一个探讨和案例分享。 职能部门考核难点分析 职能部门的考核难点有二。 一是不好量化。 一线部门有很多数据指标,而职能部门往往对经营指标没有直接贡献,所以不好量化。 但他们干的活也不少,比如人力资源部门,每个月要发工资、交保险、组织培训,处理人事变动等。所以说职能部门“数不多,事不少”。 二是不好比较。 在一个公司内,往往只有一个人事部、财务部、生产技术部等等,不像一线部门,是流水线、同质化的,方便比较。 那么,为了量化考核职能部门,需要把他们的绩效和经营指标挂钩吗?有些公司,给职能部门的考核和利润指标挂钩,甚至达到了50%权重,这样就可行了吗?并不是。一个公司十几个部门,都挂了50%的利润指标;每个部门同加同减,这样的考核没有效果。大权重的挂钩不合适,少量与利润指标关联,如10%-20%是可行的。 不好量化≠不能衡量 职能部门的考核不好量化,不代表不能衡量。 考核有个十二字箴言:“考什么,做什么;做什么,考什么。”职能部门的主要贡献是什么,考核就从这个角度入手。 简单来说就是:有数说数,有事说事。即能量化的指标就量化,不能量化的指标就具象化。具现化就是把你的工作具体化、行为化、事件化。 对职能部门的考核,不能为了量化而量化,要学会“有事说事”,就事论事。 职能部门的事分两种,一种是常规的事,可以用红绿灯来考核。另一种是随机的事,像领导交办督办的重点任务,我们用滚动任务的方式来考核。这两种考核方法会展开叙述,请往下看。 不好比较,就用除法 绩效考核要做除法。这里有个公式:表现÷目标=考核结果。 通常来讲,考核结果有三种可能性,超标、达标、低标。这是一个波动的状态。比如,一个部门里有三个不同的岗位:干部人事岗、教育培训岗、薪酬福利岗。教育培训岗的输出是100小时,薪酬福利岗的输出是100米,干部人事岗的输出是100公斤。他们干活不同,这该怎么比较? 我们引入一个口诀:“先和目标比,再来和人比;先和自己比,再和别人比。”这样,不好比较的问题就通过除法被转化成了:如何针对性质不同的部门,来设定绩效目标?接着往下看。 绩效考核框架:KGB模型 这里我推荐一个部门考核的框架模型:KGB模型,主要分为关键指标KPI,关键任务GS,和关键行为KBI。 其中还有个否决项NNI(no no indicator),是对人考核的指标,一般是企业的高压线或者是铁律,如涉及安全生产、廉洁等主题。暂且先不多提。 KGB模型中,最核心的是关键指标KPI和关键任务GS,这两个被称为“业绩考核的绝配”。对于职能部门的业绩考核,通常不主张用平衡记分卡来搭建。平衡记分卡是个好东西,但是在做职能部门的考核,或是员工的一人一表的时候,都不太好用。 用KPI和GS,是将指标管理和目标管理进行了一个结合。中粮集团、中国移动、中国电网、华为等集团都采用了KPI+GS的组合。KPI大家都熟悉,GS是什么? 1)GS考核 德鲁克大师非常著名的目标管理方法论有两种执行方式:一种叫OKR,另一个就是GS(Goal Setting)。OKR在互联网的创新企业用得比较多。 但是OKR不能与KPI组合,因为OKR是一套目标管理的工具,强调结果,一旦做成考核就会变味——为了考核分数,没有人会愿意冲刺高目标。GS强调过程。与OKR不同,GS对职能部门的管理推动执行力要求比较高。 GS的任务来源有两个,一个来自总经理、办公室的督办任务,一个来自年度重点任务分解。比如很多单位都有年度经营会议,领导会把年度的任务分解到平时去完成。 GS的考核方式有两种: 一种是计划GS考核模式。大多数企业实行起来效果不是很好,因为在我们日常生活中,计划赶不上变化。 第二个是滚动GS考核模式,可以总结为:随时有任务随时下,随时完成随时考。滚动GS有一个重要系数,叫权重系数;这个权重,不同的部门、不同的岗位都不一样,要根据工作内容来设定。 2)红绿灯考核 KPI也有两种,一种是为大家熟悉的,从上到下、承接组织的KPI,又叫业务型KPI;即一个公司从上到下的一级指标、部门指标到员工的个人指标,这个叫战略解码。业务指标比较好量化、加减乘除,可以通过“率”、“度”、“比”等进行考核。但对于大部分职能部门,可能没有很多的从上到下的分解指标。反过来,职能部门有很多从内到外的KPI,是从部门常规职责中提取出的。 职责型KPI怎么考核? 设置一个工资发放准确率,这不能把工资发放的事说清楚。或许你还要补充上“工资发放及时率”等指标。这里就涉及到了一种新的考核方法——红绿灯考核。这三个灯正好对应三个标:绿灯对应超标,是加分项,黄灯对应达标,红灯对应低标,是减分项。红绿灯考核是一种具象化的考核,由行为来决定。 标准的红绿灯考核有九条线,红绿灯各四条、黄灯一条。绿灯四条代表着数量、时间、质量、成本,即多快好省;黄灯与绿灯相反,为少慢差费;黄灯为正常情况,得基准分。如薪酬岗位的少慢差费可以定位:发放工资少人了、发晚了、发错了等。红绿灯考核有三化原则,有数说数,有事说事,考核过程经常化。 有条件的公司可以做月度考,没条件的做季度考。但谨记千万不要做年度考。重视平时考核,轻年度考。年度可以选取做个加权平均,或取一个年度指标即可。为什么呢?考核当中容易出现近因效应。每当年底考核,影响最大的往往是最后的3-4个月。领导有时候会因为一个部门年底没有做好工作,而忽视其前面9个月的努力。长此以往,可能导致员工在前几个月不好好干活,却在年底在老板面前做出成果来。 只有把平时的考核做好了,有数据支撑了,那年底的总考核才有参考。因为我们实行考核的目的不是和谁过不去,而是为了改进员工的工作,达成公司的目标。不能为了考核而考核。如领导看到员工没做好,选择偷偷记在小本本上,等考核时候翻旧账,却不选择一开始就告诉员工。这就是本末倒置。 案例分析 以下是几个案例。 这张小朋友的一人一表,就很好地体现了考核的三化原则。如6:30起床就是个量化的指标。而对于生活习惯这个抽象的概念,将其具体化为了打肥皂洗手。经常化体现在这个表是每周考核一次。 改成一年考核一次可行吗?不行,因为小孩不良的生活习惯已经养成了。考核的核心便在于持续改进。 这张一人一表中,GS只有一行。大部分职能部门不需要把GS的目标定得过于明确,因为目标是滚动随机的。公司可以成立一个考核小组,按一部一设的框架设计好一人一表。考核要做到抓大放小,不能面面俱到。对于一线部门,以效益作为主导向;而对于职能部门,要以效率作为主导向,分为服务支撑效率和管理推动效率。 职能部门的定位是服务于一线基层部门,因此一线部门对于职能部门有一个内部客户满意度评价可以作为考核的指标。 有几个注意点: a.权重不能定太高,10-30分即可。权重越高,越不敢管。 b.绝对不要把管理职责列在内部管理满意度评价。 c.可以从别的几个维度评价服务职责,如服务效率、服务态度等,这样的评价有意义。 d.管理推动效率通过GS考核。不要为了拉开差距而拉开差距。 整个考核体系的核心就是GS滚动考核和KPI。 最后一项KBI,指的是是共性指标,如风险管理、党建管理等, 常见问题 Q:初创企业,月度化部门职能目标不明确,员工怎么考核? A:在做目标模型时常规使用预算法或经验法。对于初创企业,建议做好GS滚动考核,做好任务督办。 Q:管理者在与下属沟通时,有什么建议可以分享? A:可以给管理者设置考核沟通的指标,如三次沟通的覆盖率:目标沟通、过程沟通、结果沟通。还可以设置沟通满意度,考察沟通与否,员工对这次沟通的评价等。 Q:员工的企业价值观怎么考核? A:要采取具象化的考核方法。先找到价值观是什么,然后提炼出其行为的要点,选出侧重的几个,作为近段时间的行为考核量表,然后从各个维度(上级、下级、评级)进行评价。 *内容整理自环球人力资源智库,如涉及作品内容、版权和其它问题,请与我们取得联系,我们将第一时间处理,谢谢! 壹人事目前可提供全国中小微企业社保代缴、社保账户托管、电子工资条、薪资代发、员工花名册等一站式人力资源服务。咨询壹人事“在线客服”或致电400-189-1900了解更多,也可以点击体验使用,体验壹人事的各项产品。
  • 如果我们将薪酬体系比喻为一座房子,那职级体系在我看来就是这个房子的根基,它会直接影响到员工的固定薪酬、绩效薪酬、福利以及长期激励等方面。所谓基础不牢,地动山摇,如果我们搭建的职级体系无法顺应企业经营发展战略的话,那这套体系注定是失败的,不光无法成功落地实施,还会影响到后续的薪酬管理,从而无法达到对员工激励约束的效果。因此,搭建职级体系并不是一件随意的事情。 薪酬体系 根据案例,我想重点分析两个方面的问题,而这两方面也是在我过往从业经历中经常遇到的问题: 1、职级体系搭建是否要请第三方公司来做? 2、如何搭建一套符合企业需求的职级体系? 下面,我们先来看一下第一个问题。 一、职级体系搭建是否要请第三方公司来做? 在我的从业经历中,对于搭建和优化职级体系这件事,即聘请外部第三方公司做过,也自己亲手做过。说实话,两者产出的结果并没有太大的差异,但是到落地的时候效果确是截然不同的。聘请第三方公司最大的好处主要有三个方面: 1、第三方公司往往掌握着市场上行业的最新动态,能够较为客观诊断企业所存在的问题并提供相应的方案。 2、第三方公司的介入可以减少企业内部的争议。如果一个职级体系的搭建是由HR部门主导牵头的,在执行过程中遇到问题,HR部门很有可能会成为众矢之的。 3、第三方公司的介入可以让整套体系相对容易落地。毕竟通过第三方的立场来宣导推进,立场会相对客观,大众比较容易接受。 但是,在企业发展的初期,并不一定要考虑第三方公司的介入,完全可以自己来搭建职级体系。可能这样的决定会像案例中的HR那样,觉得有些为难,不知道从何入手。 在这里,我就来说一下第二个问题。 二、如何搭建一套符合企业需求的职级体系? 一套完整的企业薪酬体系设计一般是包含了以下几个步骤: 针对今天的案例,我来着重说一下前三个步骤的做法,关于后三个步骤以及整个薪酬体系的落地,我将会持续在个人总结中分享给大家,感兴趣的同学们可以关注我: 1、企业管理现状的诊断与分析 对企业管理现状的诊断是与分析是贯穿于整个职级薪酬体系中的第一步,它的主要目的就是为了判断公司目前的薪酬策略是否支持公司战略及人力资源战略的发展。这里我们可以着重分析以下几个点: 2、岗位体系设计与评估 岗位体系设计与评估是职级体系搭建的前提,它直接关系到企业职级体系、薪酬结构与薪酬水平设计是否合理。这个阶段主要是为了确定企业内部岗位之间的相对价值,并且为员工的岗位晋升建立渠道。 要如何来进行岗位体系设计与评估呢?我们可以从以下几个方面开展: 1)岗位序列归类: 指对现有岗位的岗位职责进行梳理,并进行序列归类,如管理类岗位、技术类岗位、操作类岗位等。对不同的序列可在后期的职级体系设置上可有不同的晋升通道。 2)岗位价值评估: 岗位价值评估是指依照一定的程序和标准,对企业中的各岗位贡献度进行排序的过程。岗位价值评估是职级体系与薪酬设计的基础,通常只有对岗位价值做出判断,才能解决内部公平性的问题。 市场上岗位价值评估的方法比较多,有的也是比较复杂,对于如案例中尚未建立职级体系的公司而言,可以考虑使用排序法与分类法。 首先,先看一下排序法。 排序法主要是由企业内外部的评价人员,根据岗位职责以及自己对岗位的认知与判断,对各岗位的相对价值进行排序比较的方法,是一种最简便的岗位评价方法。 做排序法的时候,主要可以考虑几个因素:战略贡献度、工作职责、工作权限、任职资格、能力要求等,排序法的参评人数不得少于5人,具体示例如下: 接着,我们再来看一下分类法。 分类法主要是将每个岗位中的工作职责按照事先给出的标准建立等级,并进行比较,从而确定岗位价值的方法。 分类法也是需要评价小组统一评价,小组成员不能少于5人,具体示例如下: 等级描述示例: 评分示例: 3、职级体系的搭建 在完成了岗位体系搭建与价值评估后,就可以进入建立职级体系的环节了。在这里要注意的是,与岗位体系不同的是,职级体系的搭建是基于人的能力设计的。因为岗位是一成不变的,而岗位上的人会存在能力的差异,所以在企业搭建职级体系的过程中,务必要将能力作为考量的重点。 对于如案例中初期设置职级体系的企业,建议在搭建职级体系的时候要注意以下几点: 1)可参考市场上互联网企业设置职级体系; 2)初期不宜设置过多的层级。 这里给大家提供一些互联网职级体系的案例: 案例1:某互联网大厂职级体系 案例2:某互联网公司职级体系 有了职级体系,要如何将人放入这套体系中,并且建立一套完整的升降机制呢? 在这里就需要引入岗位任职资格管理的概念,也就是说HR部门可以参考既定的维度设计每个序列的岗位任职资格要求,并且对员工进行评价打分,按照评价结果确定员工最终落入的职级。 岗位任职资格体系框架示例 最后,针对案例中提到的职等职级升降机制的建设,建议可以结合年度绩效结果与任职资格,定期对员工进行评价,按照361的方式来确定员工职级的升降。 以上就是如何从0到1搭建职级体系的一些方法,供大家参考学习。 *文章来源于三茅网作者李洁妮,如涉及作品内容、版权和其它问题,请与我们取得联系,我们将第一时间处理,谢谢! 壹人事目前可提供全国中小微企业社保代缴、社保账户托管、电子工资条、薪资代发、员工花名册等一站式人力资源服务。咨询壹人事“在线客服”或致电400-189-1900了解更多,也可以点击体验使用,体验壹人事的各项产品。
  • 人们总是乐于探讨这样一个问题:一个企业如何才能获得成功,显而易见,这并没有正确的或标准的答案,如果非要确定一个较为准确的说法,那便是“执行力”,正如世界著名管理学大师Bossidy与 Charon在《执行力》一书中所言:员工没有执行力,企业哪有竞争力。
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