—  企业经营管理

  • 日前,自称管理房间“40万+”,累计服务用户“100万+”的上市公司蛋壳公寓,在北京等多地遭遇租客房东维权,以致其商业模式再受质疑。
  • 在访谈了110多位创业者以后,我们归纳了导致创业者失败背后的几个原因。疫情之下,也有一些话想对老板说。
  • 早年,史玉柱凭借巨人汉卡和脑黄金迅速飞腾,然后因巨人大厦而迅速坠落,一夜之间公司倒闭破产,负债高达2.5亿,成为名副其实的“首负”。几年蛰伏后,又依靠“脑白金”和“征途”重新崛起。短短几年,即聚集起高达数百亿的身家。以下为史玉柱曾总结的4条血泪的教训,希望创业者不要再走他的老路。
  • 最近,一位刚创业的朋友跟我反馈要做好整个公司运营管理没有想象中那么简单,后悔没有去念商学院。 这让我想起了褚时健,他既没有读过正规大学,也没读过商学院,甚至没见过别人怎么管理企业,但他骨子里有一股管理的特殊基因,不管从事哪个行业,他都能成功。 于是我向朋友推荐了最近读完的一本书《褚时健》。 褚时健是原红塔集团董事长,赫赫有名的"亚洲烟王"和"橙王",一生从事过四种职业,种种都成功,即使七十多岁开始创业也能做得很好,在这部传记中一一为你揭晓。 《褚时健》这本书一共分为上中下篇,分别叙述了他燃情年代、巅峰时刻和峥嵘岁月的经历,为我们走进企业家褚时健打开了一道大门。 褚时健的故事告诉我们,想要运营好企业管理,以下三点不容小觑。 企业管理进阶一:经济效益 褚时健的父亲不幸被日本飞机投下的炸弹震伤,只能躺在床上,家里生意血本无归, 十四岁的褚时健不得不帮母亲挑起全家人生活的担子。 当时,爷爷留下了一家酒坊,由褚时健家和二伯家共有,每家一半,母亲把烤酒的事情交给了褚时健,她告诉儿子,如果酒烤得好,卖得来,一家人的日常开销就有了着落。 每次烤酒,褚时健到二十里外的山里去砍上两三天的柴才能把千把斤的燃料备好,接着用树根搭好灶,把柴砍成塞得进的块,然后把烤酒用的大甑子要蒸的700斤苞谷扛到酒坊,母亲帮他把苞谷泡上后,他就把这些苞谷捞进甑子,再把甑子支在大锅上,一直要蒸到苞谷开花。 褚时健总结为:"蒸煮的过程要十八九个小时,大约每两个小时要添一次火。火大了,汤锅容易烧干。粮食又蒸不透。添完火以后,还要把甑子里的粮食搅拌一次,控起来,调一调,再搅拌一次,这样才能蒸得均匀。" 烤酒的实践让他懂得,烤酒要讲出酒率,放100斤的苞谷要出多少酒才行。要追求效率,就要讲技术,这些粮食熟透的程度、火的温度、酵母的培养,不从技术上搞好,酒就出不来。酒出不来就会亏本,不光补贴不了家里还读不成书。 因此,十几岁的他就形成了一个概念,从投入到产出,搞商品生产要计算仔细,干事情要有效益。有经营意识和良好的技术,才能创造出更多的价值。 也正是这种"经济效益"理念使他后来在玉溪卷烟厂说服了大家购买价格非常昂贵的设备。这种设备每生产一箱烟将带来57元的利益,每月会节省8.55万元,更重要的是,用它生产"红塔山",仅加一个过滤嘴,一条烟能增加三块钱。 我的一位朋友开了一家婴游水育馆,但入春以来天气容易进入一个最多变的阶段,尤其在南方地区更为明显,不仅昼夜温差大,还时有寒潮来袭,气候变幻不定。这样的天气情况下,家长一不注意,孩子就容易感冒发热。 于是他就想了一个草本水浴项目,通过泡澡的方式,借助水温及水浴药液精华本身的功效,由表及里的吸收,使周身腠理疏通、毛窍开放起到发汗退热、祛风除湿、温经散寒等作用。 一来可以解决一些家长担心打针吃药对孩子身体产生副作用的问题,二来在孩子病症较轻的情况下,选择适宜的水浴产品能起到一个很好的缓解作用。 婴游馆本就是孩子早期保健、运动的一个场所,在门店内加入幼儿水浴项目,让宝宝更加健康,满足了众多家长的消费需求,也让婴游馆取得了更大的盈利,实现了收益翻倍。 总之,"经济效益"是一个动态关系,不能只强调收益,也不能只强调成本,而是应该寻求一个最好的比值。褚时健在后来的实践中总是加大成本,收益也随之翻倍增长,像神奇的乘法一样,这就是他所追求的经济效益。 企业管理进阶二: 利益平衡 1979年,褚时健到玉溪卷烟厂后凭借国家规定"企业可以适度进行奖惩"的政策,在玉溪卷烟厂实行奖惩制,但制度定的很死,全年最高奖金不得超过三个月的工资,奖励的范围很窄,员工的积极性不能被真正调动起来。 后来,他参考记件浮动工资的方式,提出了"单箱卷烟工资含量包干"的分配政策:按完成的生产量来计算工资,每一箱烟对应多少工资,把它对应到生产车间,再分配到机台,最后分配到个人。工资上不封顶,下不保底。 自行这项改革实施后,"上班要人喊,出工不出活儿"的现象没有了,大家开始早来晚走,争分夺秒,甚至传出有深夜翻墙入厂加班的现象。 他的企业经营"利益平衡"理念由青年时期亲身经历的"征粮"促成并固化。 "征粮"时,战友因为行为太过火,向农民要的粮食数额太高,并动用武力,最后不仅没能完成任务,反而被袭身亡。 而褚时健有一种特别的现实主义性格,很好地揉进了利益平衡原则。他说,田是跑不掉的,用尺子一拉,亩数就出来了,然后根据土地的税利、肥瘦条件定出单产,再除以人口,剩余的粮食就出来了。即便如此,也不能把人家的剩余口粮全部收走,要留一点,这就是效益平衡。征高了,农民不干,征低了,他完不成任务,取得平衡就好了。 所以他总是在别人没有动静的时候,或还在抓人、打人的时候,就已经完成了任务,年纪轻轻就当上了区长。 总之,与人合作,必须给人利益,利益的产生是个相互作用的过程,没有只有一个人赚钱的生意,适当让渡利益,常常会获得更大的利益。 企业管理进阶三:要管"果园"先管人 褚时健接受果园就定出了一个原则:用工业管理的方法管理果园。而管理首先要面对的是人。管人则必须管好企业培训和人心。 关于企业培训,刚来到果园的果民需要不断地学习、不断地调试,从熟悉果树的种植到开花、结果、采摘的整个工序,到每一道工序都达成要求,才算完成了农民到农工的蜕变。 按照褚时健的部署,新加入的农户要进行培训,技术人员会叮嘱他们注意生产的每一个环节,告诉他们每个月该干什么,提醒他们公司不光有计划、有要求、有监督,到月底还有统一的检查。 褚时健说:"起先样样都要教。" 一开始,果农们完全不适应,甚至不理解,在他们看来,种地就是种地,哪有那么多讲究?不理解就造成了执行不力,作业长的管理并不顺手。后来是事实教育了他们,现在管理起来不费力了。这个事实就是收入。 一年辛苦,到了收获的季节果农按规定时间采摘,把果子交到公司。公司收果有严格的质量标准,分为一级果,优级果和特级果,市场销售价不同,公司收果时价格也不同。 这一下就分出了高低。果树是一样的,按照公司技术要求做的,果实的品级高,收入明显就高出一截来,果农收入最大可将近一倍。 褚时健说:"果农也会想,一样的地、一样的树,凭什么你的果子质量比我质量好、产量比我大、收入比我高?第二年,他就会想办法去改,甚至到别人的地段去学艺。以前做烟的时候,也是这样的,我从烟田抓起,给农民种子、化肥,指导农民怎样种出一流的烟叶,然后高价购买烟叶。没有一流的烟叶,就做不出一流的香烟。" 总之,员工培训是企业风险最小,收益最大的战略性投资。 不仅如此,员工除了工作获取物质需求外,更多的还是希望能在工作过程中学习到有用的知识。只有提供培训技能,让员工学习到更多专业知识的团队才是好团队。 关于人心,在果园发展向好的那年12月初,最后一批果子采摘完毕,作业区的两个果农偷偷留下了一千多枚果子,准备夜里下山卖高价,不料被公司巡山的人逮了个正着。 这是第一次出事,褚时健不敢掉以轻心。当时管理人员讨论出两种意见:一种认为家贼难防,不打压下去,今后还会出事,要杀一儆百;另一种则认为新招农户不容易,培训成本更高,还是让两人写检讨,罚重款。 褚时健认为果农不一样,他们心里也许还没真正搞清楚收获的东西归属公司,自己是无权处理的,于是说:"这种事情在果园头回出现,我们在处理上还是要合情合理,已经到年底了,这两人今年该做的活计还是要做完,该得的报酬也要给罚款适可而止,要让他们回去做事情还有点本钱。" 其中一户果农一听,扑通给跪下了,连声认错求留下来,这户果农后来继续留在基地,成了一个守规矩的好农工。 美国国际农机商用公司董事长西洛斯.梅考克说过:"管理是一种严肃的爱。" 管理团队不仅应该有严格的规章制度,也应该对人有一定的宽容之心。 有人犯错时善于将心比心,善于考虑别人的难处和利益,善于"挖起荆棘并种下玫瑰",这样的管理者往往易于形成良好的人际关系,并往往能在需要时,得到别人最真诚的支持和帮助。 因此,管理首先要面对的是人,应该注重员工的技能培训,同时在严以律己的基础上留有一颗同理心,管好"人"才能管好事。 总结: 企业管理就是问题管理,企业如果没问题,那就是死企业。问题背后都是金子,只有把问题解决掉,金子才会出现。 褚时健接手玉溪卷烟厂的时候已经年够半百,在"知命"到"古稀"的17年里,他使玉溪卷烟厂扭亏为盈,并带领它走到了亚洲乃至整个世界的前端,成为"民族工业的一面旗帜"。 在这期间,他遇到了无数难题,也解决了无数难题,创造了属于他的新的奇迹。 吴晓波说:"褚时健本身戏剧性太强,像他这样具有如此高的知名度的企业家被判刑的也不多见。" 人生的波折是一种常态,而企业家的精神是可以坚持的。在当今浮躁的社会环境中,一位扎实沉稳、不停前行的老人告诉我们,励志可以属于任何年龄段、任何境遇的人,重要的是坚持、努力、能力。 注:以上内容来自互联网整理,若有侵权,请联系我们删除。 壹人事目前可提供全国中小微企业社保代缴、电子工资条、薪资代发、员工花名册等一站式人力资源服务。咨询壹人事“在线客服”或致电400-189-1900了解更多,也可以点击体验使用,体验壹人事的各项产品。
  • 历史是过去也是经验,古代帝王将相的战场之谋、朝廷之治,竟与当今职场的管理情景如此相似。读历史故事从中明白其中的管理之道,然后将历史故事里管理智慧应用于我们现在的中层管理、企业管理。以史为鉴可以明得失,管理哲学是老生常谈,但在日常企业运行中又常被忽视,希望借助以下5个历史故事能看到现代企业管理的艺术。 一、团队建设 唐太宗的team 唐太宗曾夸王珐善于辨别人才,让王珐对众大臣逐一评价。王珐回答说:“孜孜不倦地办公,一心为国操劳,在这方面我比不上房玄龄。常常留心于向皇上直言建议,这方面我比不上魏征。文武全才,既可在外带兵打仗,又可进入朝廷搞管理,在这方面,我比不上李靖。向皇上报告国家公务,能坚持做到公平公正,在这方面我不如温彦博。处理繁重的事务,办事井井有条,这方面我也比不上戴胄。至于批评贪官污吏,表扬清正廉署,这方面我比起其他人来说,我也有所长处。”从王珐的评论可以看出唐太宗的团队中,每个人各有所长,唐太宗也能将这些人依其专长运用到最适当的职位,使其能够发挥自己所长,进而让整个国家繁荣强盛。 启示: 企业的发展是不可能只依靠一种固定组织的形态而运作,必须视企业经营管理的需要而有不同的团队。所以,每一个领导者必须学会如何组织团队,如何掌握及管理团队。企业组织领导应以每个员工的专长为思考点,安排适当的位置,并依照员工的优缺点,做机动性调整,让团队发挥最大的效能。经理人员的任务在于知人善任,提供企业一个平衡、密合的工作组织。 二、用人之道 神偷退兵 《淮南子道应训》记载,楚将子发爱结交有一技之长的人,并把他们招揽到麾下。有个号称“神偷”的人,也被子发待为上宾。有一次,齐国进犯楚国,子发率军迎敌。交战三次皆败北。子发旗下的能人悍将在强大的齐军面前也无计可施了。这时神偷请战,他在夜幕的掩护下,将齐军主帅的睡帐偷了回来。第二天,子发派使者将睡帐送还给齐军主帅,并对他说:“我们出去打柴的士兵捡到您的帷帐,特地赶来奉还。”当天晚上,神偷又去将齐军主帅的枕头偷来,再由子发派人送还。第三天晚上,神偷连齐军主帅头上的发簪子都偷来了,子发照样派人送还。齐军上下听说此事,甚为恐惧,主帅惊骇地对幕僚们说:“如果再不撤退,恐怕子发要派人来取我的人头了。”于是,齐军不战而退。 启示: 一个团队总是需要各式各样的人才,一个成功的领导人不在于他自己能做多少事情,而在于他能很清楚地了解每个下属的优缺点,在适当的时候派“逊色”的员工去做他们适合的事情,这样往往会取得出人意料的效果。 三、知己知彼 侯渊释俘虏 北魏大都督侯渊率领七百骑兵,疾奔袭击拥兵数万的葛荣部将韩楼。在距韩楼大本营一百多里之处,奇袭之下将韩楼的一支五千余人部队击垮,还抓了许多俘虏。侯渊当即放了这些俘虏,还把缴获的马和口粮都发还给他们。部将都劝侯渊不要放虎归山,侯渊解释道:“我军仅有七百骑,兵力十分单薄,敌众我寡,无论如何不能和对方拼实力。我将俘虏放归,用离间计,使韩楼对他们疑心,举棋不定,这样我军便能趁机攻克敌城。”几日后候渊率领骑兵连夜跟进攻城。韩楼接纳曾被俘过的部下时,就有些不放心,当侯渊紧接着就来攻城时,便怀疑这些士兵是内应,他由疑而惧,由惧而逃,弃城而去。 启示: 作为一个团队的领路人,有时候为了取得竞争的胜利还真的需要一些谋略。在自己处于不利地位的时候,采用瓦解对方士气,破坏团队的攻心策略确实是一招妙棋。“知己知彼,百战不殆”,认清对手固然重要,有时候真正地分析了解自己却更为要紧。为了能拟定目标和方针,一个管理者必须对公司内部作业情况以及外在市场环境相当了解才行。 四、战略眼光 孙冕拒建盐场 《梦溪笔谈》记载:海州知府孙冕听说发运司准备在海州设置三个盐场,便坚决反对。发运使亲自来海州谈盐场设置之事,还是被孙冕顶了回去。当地百姓拦住孙冕轿子,向他诉说设置盐场的好处,孙冕解释:“你们不作长远打算。设置盐场虽然能获得眼前的利益,长久之后就会自食恶果。”然而,孙冕的警告并没有引起人们的重视。他离任后,海州就建起了三个盐场,几年后,当地徭役赋税增加,人口混杂,盐商走私,流寇盗贼横行。再过了几年,由于运输和销路不畅,囤积日益增加,盐场负债高垒,许多依附盐场的百姓苦不堪言。 启示: 一时的利益显而易见,人们往往趋利而不考虑后果,古今皆然。作为一个企业的经营者,在制定一个经营决策的时候,一定要综合考虑各方面的因素,而不能被一时的利益蒙蔽了眼睛。团队的领导一定要学会发挥集体的力量,特别是做事关企业命运的决策的时候,万万不可因头脑一时发热,拍拍脑袋就制定个错误决策,决策时拍脑袋,指挥时拍胸脯,失误时拍大腿,追查时拍屁股。这种“四拍”型领导确实需要反思。 五、全盘考量 晋文公退兵 晋文公领兵出发准备攻打卫国,公子锄这时仰天大笑,晋文公便问他为何仰天大笑,他说:“我是笑我的邻居啊!当他送妻子回娘家时,在路上碰到一个采桑女,便按捺不住就去和采桑女搭讪,可是当他回头看自己的妻子时,发现竟然也有人正勾引着她。我正是为这件事而发笑呀!”晋文公听了之后,领悟他所说的话,就打消了进攻卫国的念头而班师回朝,还没回到晋国,就听说有敌人入侵晋国北方。 启示: 市场竞争是残酷的,在你看中了别人手里的面包的时候,你碗里米饭极有可能已经成为另外的人的目标。所以企业的领导人在拓展自己的市场的时候一定要小心从事,如果冒然发动攻势,很可能自己的目标没达到,反而失去了已有的优势。“螳螂捕蝉,黄雀在后。”聪明的决策者总是会考虑周全,慎重地做攻守决定。 注:以上内容来自互联网整理,若有侵权,请联系我们删除。 壹人事目前可提供全国中小微企业社保代缴、电子工资条、薪资代发、员工花名册等一站式人力资源服务。咨询壹人事“在线客服”或致电400-189-1900了解更多,也可以点击体验使用,体验壹人事的各项产品。
  • 关于华为,有着许多的故事,每一个故事又都是优秀企业文化的诠释。 华为的30年是血与泪的商业长征。 今天的华为在全球180个以上国家和地区有市场覆盖,可以说世界上有人的地方就有华为人,没有人的地方也有华为提供的设备和服务。 华为今天位居全球500强,那它到底有着怎样的故事或者是企业文化呢? 红舞鞋 1.红舞鞋的童话故事 这是一个童话故事:有一双非常漂亮、非常吸引人的、有魔力的红色舞鞋,女孩子把它穿在脚上,跳起舞来都会感到更加轻盈、富有活力。有位姑娘实在抵挡不住这双红舞鞋的魅力,不听家人的劝告,悄悄地穿上跳起舞来,她跳得青春美丽焕发,人见人爱。 夜幕来临,姑娘感到倦意想停下来,但她无法停下舞步,因为红舞鞋还要跳下去。 终于人们发现姑娘死在一片青青的草地上,她的双脚又红又肿旁边散落着那双永不知疲倦的红舞鞋。 企业的表现归根结底就是企业经理人的表现,企业经理人每天也同样面临着类似于红舞鞋的诱惑。 任正非经常在各种场合反复地强调:“我现在想的不是企业如何去实现利润最大化的事,而是考虑企业怎么活下去,如何提高企业的核心竞争力的问题。” 经营企业当然要赚钱,但是首先要做到的却是要避免损失。 为了活着,公司必须确定一个必须达到的最小利润率。 2.红舞鞋的背后 当我看到上面这个童话故事后,萦绕在心头的一个结终于解开了,为什么? 2019年3月,我的一个朋友开始创业,在和田地区做的是脱水蔬菜(豇豆),采取的是双向订单式合作模式,即:他与上游公司签订了订单收购,他有多少豇豆,对方就收购多少;又与下游的村委会签订了订单,农户有多少豇豆,它就收购多少。 看起来是一个没有风险、只赚不赔的事业,于是他在聘请了几个主要管理人员,将工作进行分工后,就又寻找新的赚钱机会,今天上海,明天北京的满世界转。 他的人虽然经常在外,但也时不时地问询公司业务开展情况,公司里负责的人也天天给他汇报工作情况。 等他2个月回来后,逐一核实具体工作情况时,才发现根本不是那个管理人员汇报的那么一回事,然后费了九牛二虎之力,才勉强挽救了公司的当年业绩,不至于损失惨重。 一年辛辛苦苦下来,他除了给员工发工资外,几乎就没有挣到钱。 这就是“红舞鞋”诱惑带来的结局。 少将连长 1.“少将连长”是什么? “少将连长”这个词,经常出现在任正非的讲话中,他说:“少将连长有两种,一是少将同志当了连长,二是连长配了个少将衔。” 为什么会出现这种情况,它会给公司经营与管理带来什么影响呢? 2.对“少将连长”的思考 据此分析,公司出现“少将连长”可能至少有两个途径: 第一, 是高级干部下到基层一线,当基层主管,带小团队冲锋陷阵,充当尖兵;或者如同重装旅,作为资源池,到一线协调指挥重大项目、建立高层客户关系、建设商业生态环境,充分发挥老干部的优势。 第二,“连长配了个少将衔”,就是提高一线人员的级别,一线基层主管、骨干因为优秀而被破格提拔,职级、待遇等等达到了很高的水准,这样,就会引导优秀人才到一线、长期奋斗在一线,逐渐筛选出优质资源直接服务客户,从而创造更大的价值。 能上能下,唯才是举的用人制度,使华为看起来没有搞不定的事情,困难是挑战也是机遇,大批骨干就是在这样的机会点上脱颖而出的。在华为,只要你能搞定事情,升职加薪纷至沓来。 眼界决定境界,思路决定出路! 透过任正非喜欢讲的这2个管理故事,我们能看到华为的文化和特质,这些恰恰就是华为不断刷新商业成功记录的秘诀! 注:以上内容来自互联网整理,若有侵权,请联系我们删除。 壹人事目前可提供全国中小微企业社保代缴、电子工资条、薪资代发、员工花名册等一站式人力资源服务。咨询壹人事“在线客服”或致电400-189-1900了解更多,也可以点击体验使用,体验壹人事的各项产品。
  • 管理方法认知 1、常常自我反思,检查一下下,在管辖范围之内的人、时、地、物、有木有浪费资源,或没用应用的情况。 2、不要再在下属眼前抱怨工作中,责怪领导及公司的不对。 3、接纳领导交代每日任务时,在没有尝试实施之前,绝不会说“不太可能”、“办不成”。 4、每日找到1个需求击破,自主创新的事物,并动脑子想想,有无改善自主创新的方式 。 6、做每件事之前,先花些時间思索一下下总体目标与方向是不是正確。 5、当工作中不能顺利进行时,对领导能够一肩担负所有责任,不再领导眼前责怪下属的不是。 7、找到在个人管理范筹内,有什么基本原理与基本原则是不能违背的。 组织协调的基本原则 8、除非特殊情况,交代事宜只对下一级的隶属下属,而不越级指揮。 9、除非提前已协调有共识或遇突发状况,不然不指揮其他平行单位的职工。 10、接纳上级部门越级指揮时,必然要立即回报隶属领导,让其知晓情况。 11、交办职工工作中或分配任务时,能多花点时间交流,知晓他对工作中的想法另外让他知晓工作中的重要性与意义,想方法唤起他心中实施的愿意。 12、交代部属工作时,尽可能思索怎样给予他更多的空间发挥。 13、下达指示时,主要要求总体目标的完成,对流程不用过多的限定。 方案与实施 14、办事之前,必须要先想想,搞好应有的方案,绝不会冒然行事。 15、在方案阶段,要多参照别人的建议,借用别人的工作经验与智慧,搞好必需的协调工作,绝不会能够闭门造车。 16、工作中之前,必须要先明确的订定或确认总体目标,把握正確的方向。 17、做方案时,要从人、事、时、物、地各层面来搜集有关事实、讯息、详细分析研判,作为方案的参照。 18、不光凭感觉判定事情,每件事应以科学的精神实事求是。 19、要尽量让下属知晓情况,与大伙儿信息共享,不要再存有“反正叫你去做就对了”的意识。 控制与问题把握 20、在工作规划阶段,必须先想好可能的情况,提前制订对应措施。 21、当提问问题时,必须能够明确指出它的“总体目标”、“现况”以及差距所产生的影响。 22、处理问题时,必须要客观的找到原因,不能凭主观的直觉来判定。 23、每日发现一项需求改善的事宜,并思索应该如何做会更好。 24、在下属进行工作中的时候,从旁给予观察,当有误差时给予必需的指导纠正。 25、激励职工营造洞察力,提问问题,并引导出具体的建设性建议。 下属培养与教育 26、所属职工接纳Off.J.T(offjobtime)训练时,要能够大力支持,帮助他清除時间与工作中的阻碍,使他专心致志接纳训练。 27、要充分知晓单位内各项岗位应具有的专业知识,技巧与工作态度条件,并设置《岗位说明书》。 28、新职工报到前必须要搞好他的《新职工训练计划表》。 29、一般性的工作中,当下属做得没有我好时,先不要再急着自身去做,仍能让他有必须的学习机会。 30、当职工提问问题时,不要再急着答复他,应先听一听他的想法,让他先思索。 31、把握时机,随时随地对下属进行工作中教育,例如:开会时,下属报告时,下属犯错时,交付工作中时…等等。 交流与协调 32、要主动的找下属聊天谈心,不要再仅仅是被动的等下属来找我说话。 33、当听见其他人有与我不一样建议的时候,能够先平心静气的听他把话讲完,要克服自身自我防御式的冲动。 34、当遇到别人一直不能明白自身的意思时,能先反省是不是自身的交流方法有问题,而不先责怪对方。 35、开会或听课等正式场合上,最好是将手机关机,营造1个良好的交流坏境。 36、和别人交流时,能够专注的看着对方,听对方得话还要用心了解,而不东张西望,心有旁骛。 37、和别人协调交流时,避免对别人有先入为主的负面想法。 38、与其他单位或同事协调时,能保持客观了解的工作态度,遣词用句要用正面得话。 把握人性的管理方法 39、不要再仅仅是期待公司通过制度来激励员工士气,任何时候想想有什么我可以自身来做的部分。 40、对每一位职工必须能够多加知晓,确实把握他的背景、个性、習慣、需求、工作态度、优缺点。 41、习惯养成每日说几句好话的習慣,如“辛苦你了”、“谢谢”、“做得非常好”等。 42、不仅仅是称赞职工,遇到职工有误的时候,能给予必需的责怪。 43、职工本人生病时,能拔通电话给予关心,如果职工家中有婚丧喜庆,尽可能去参加。 44、要求职工的事,自身也能够做到,每件事从自身抓起。 领导能力的发挥 45、要強化自身的人文素养,营造一些除了工作中以外的正当兴趣及嗜好。 46、不要再仅仅是靠权势(力)要求下属,而要展现自身的管理方法及专业上的才能,让职工能够心服口服。 47、在组织内所做的一切,不能仅仅是为了自身私人的利益,而应以团队为出发点。 48、对不一样的职工,要应用不一样的领导方式来带领,而不是一味追求齐头式的平等。 49、不论通过何种方法(如:看书、上网、娱乐活动等),每年必须让自身体会到吸收了新的讯息,有显著的成長。 50、要将上述具体内容掌握并执行。 注:以上内容来自互联网整理,若有侵权,请联系我们删除。 壹人事目前可提供全国中小微企业社保代缴、电子工资条、薪资代发、员工花名册等一站式人力资源服务。咨询壹人事“在线客服”或致电400-189-1900了解更多,也可以点击体验使用,体验壹人事的各项产品。
  • 一个企业的成长,从小到大,会经历初始创业到规模化的历程,把这个过程切割为:年轻化、专业化、企业化和规模化。 也许你看到这四个关键词时会有一个疑问,不是聊企业管理吗?怎么第三个阶段才是企业化? 其实很多企业注册是很早,但一开始只能称之为一个团队,或者是作坊,离现在企业很远。所以,本着实事求是的精神,不拿领工商执照当企业化。 一、年轻化 从创业的角度来看,现在创业和以前不同。以前是资本不充裕的时代,一个人要想把买卖做大,通常是靠内生增长。开一家洗脚店不错,再开一家,也能成华夏良子。老干妈慢慢铺货,也可以成为美国监狱的硬通货。甚至任正非先生,40岁从零做起,也能干出华为。 而现在是一个资本充裕的时代,一个好的商业创意,或者是一个好的专利技术,只要能市场化,资本就会蜂拥而来。快速推进,通过内生增长积累的这一段。比如我们看到共享单车,能把大街埋了。京东做电商,和天猫的积累过程完全不是一个意思。京东做快递,和顺丰的发展也完全不是一个意思。 所以,初创企业,年轻化很重要。年轻化的核心是市场的年轻化,是找蓝海。同时年轻化也是创业者观念的年轻化。当然,从员工的角度来说,只要不是依赖经验的行业,那么团队的平均年龄相对低一点好,一方面知识结构新,创造力强。另一方面加个班出个差也容易,或者更直白地说,便宜。 但是从管理者的角度来看,在年轻化这个问题上,很容易犯的错误有两个: 1、管理成本角度看,让一个年轻人学会做一件事,往往不如自己做或者让一个熟手老人做容易。但从团队构建角度,从市场竞争力角度,让年轻人学会做,并且观察他们的改进模式,更加有益。 那么是服从于管理成本?还是服从于最终的市场选择?我个人认为,只要不是紧迫的事情,尽量服从于后者。但大多数管理者,会习惯性选择前者。 2、年轻化不是年龄的年轻化,而是心态的年轻化。 很多管理者认为平均年龄年轻化,就是年轻化。错!你把一群90后带成70后,或者说是修理成70后,那么你的团队平均年龄依旧是70后。不仅要给年轻人适当的引导,也要给适当的空间。更重要的是向年轻人学习,从而完成自身的心态和观念年轻化。 二、专业化 渡过第一阶段,初始团队会比较朝气蓬勃,创造力和执行能力都会不错。那么这个时候就到第二阶段——专业化。 在管理上,专业化首先是模块化。每一个人给一个他最擅长的岗位,通过模块化来实现团队的最大效率。 双刃剑无处不在。模块化的优势是提高效率。但如果出现了僵化,那么模块化本身也会变成企业病,反过来降低效率。几乎所有CEO都遇到过部门改组提高了效率,运行了一段时间后,新部门又会成为效率的障碍。 所以,不要迷信模块化,也不要迷信“专业人才”。很多时候能衔接多个岗位的万金油人才,通才,更加难得。这个在科学界的表现尤为显著。进行一个攻关,缺的往往不是专精人才,而是组织型科学家。譬如能搞那么多牛人来的清华梅校长,本身并不强于哪个具体领域。 所以,一定要记住:模块化是为了追求效率,不要为了模块化而模块化。在创业的早起,尤其是人事制度是为了人才而存在的。没有人才,你要人事制度干嘛?不拘一格降人才,不拘一格降人才,不拘一格降人才。 三、企业化 在渡过专业化阶段后,初创企业强于什么很清晰了,团队分工清晰,合作机制清晰,人才结构清晰。那么这个时候已经有基本的企业文化元素了。 这个时候就需要抓住机遇,把这些东西制度化,落实下来。尤其是在民主氛围下,将权责机制划分清楚。 因为你再不划分,那么再扩张,就会形成以老板为中心的权力结构,而不是以企业利益为核心的权力结构。越是以老板个人为中心的权力结构,越难形成理想的授权机制和汇报制度。老板在哪都可以尿一泡的企业,绝对不是好企业。 制度化本身也是有弊端的,权力没有真空,一不小心容易形成办公室政治。那么什么可以治这个病呢?两个字——盈利。六个字——以盈利为核心。任何不是以盈利为目的的行为,都背离了企业发展的初衷。你可以像高盛那样说,我们不是为了短期的利益,而是为了长期的巨大的利益。但总之,整个企业的运行,每一个成员,都要为企业的盈利直接负责,形成内部客户的认知体系。。 制度化是很多企业做倒了的地方,比如很多家族式企业做不起来,其实就是无法用标准制度替代原有的利益格局。 而已经制度化成功的管理人员,又经常会掉到一个坑里,认为制度化是结束。而事实是,制度本身要适应企业和市场的发展不断调整,才是一个好制度。所以,制度化只是现代企业的开始,而不是结束。 四、规模化 如果能走过前三个阶段,其实已经是成功的企业了。接下来便是不断地复制成功的经验和模式。当然,这要看行业的政策和周期,以及支撑扩张的资本和人力储备等等。不同的行业有不同的版本。 如果你的企业不缺钱,也没有触及行业天花板,想卖掉一部分股权,那么没有必要来上市。上市会让一些无关于你的事业的人,坐到你的董事会席位上来瞎哔哔。 五、核心 创业型的企业,核心人才,或者说老板,必须是一个探索者。一个成型的企业,老板可以是一个“以服务为管理手段”的万金油。但创业型的企业,老板如果万金油,底下都不知道干啥。 大家知道中国历史上,有三个人对文化输出和疆域开拓功不可没。分别是张骞出使西域、郑和下西洋、徐福(鉴真)东渡。这三个人探索者基本把汉文化圈给定型了。 西方的拓殖历史上,也有三个著名的人。分别是达伽马到达印度、哥伦布发现新大陆,麦哲伦及下属环球。 这三个人,每个人向外探索的一步,都奠定了自己种族后来的生存空间。 所以,作为高级管理人员,尤其是创始者,能否保持探索之心,非常重要。 而探索者的致命缺陷是什么呢?小农意识。 在长达两千年的历史里,给一个锄头给一个扁担给一块地,农民能子子孙孙无穷匮地种两千年。能逼迫他走出这块土地的只有两件事:要么是土地被夺走了,要么是地里没收成要去讨饭。但是如果地还在,讨饭熬到可以春耕,他还是会跑回来春耕的。 这便是固守一个最安全圈子的小农意识。这个意识,不管是什么出身,中国人潜意识里都有的,毕竟农耕太久了。所以,创业者要成为探索者,关键是不能被某个东西绑住,固着住。因为这个世界是球体的,你每向外走一步,拓展出来的空间,都是数量级的变化。 对于初创企业,创业者本人就应该是先驱。先驱是什么?就是阿姆斯特朗登月时说的那句话:这是我个人的一小步,但是是全人类的一大步。 注:以上内容来自互联网整理,若有侵权,请联系我们删除。 壹人事目前可提供全国中小微企业社保代缴、电子工资条、薪资代发、员工花名册等一站式人力资源服务。咨询壹人事“在线客服”或致电400-189-1900了解更多,也可以点击体验使用,体验壹人事的各项产品。
  • 我觉得做企业,特别是我们这种初创的中小企业,经营管理需要把握十个字,五对关系:“进”和“出”、“人”和“事”、“攻”和“守”、“势”和“运”、“情”和“利”,分别对应企业发展的五个点:资金、节奏、抉择、方向、格局。