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有没有事业部HRBP的绩效考核指标

来源:壹人事 阅读量:621 时间:2023-02-26
关于有没有事业部HRBP的绩效考核指标这个问题,不同的人有不同的看法,小壹整理几个答案,各位人事朋友可以参考一下。关于

优质回答

hr考核指标?

一、绩效指标梳理思路

第一步建立部门战略指标;

第二步建立部门功能性指标

第三步细分功能指标,

1、 考核指标提取,根据工作项目制定考核指标;

2、 定量、定性指标分类。

二、部门主要管理绩效指标梳理

招聘计划完成率

培训计划完成率

员工任职资格达标率

关键人才流失率

员工自然流动率

人力成本总额控制率

员工满意度

人事档案归档完整率

优质回答

怎样设定人力资源管理部门的绩效考核指标?

人力资源部门属于职能管理部门,所有的工作内容及成果都是支持性的,与公司的经营业绩并没有直接的关联,因此对其制定绩效考核指标时更多的要从其核心职能出发。合易建议,主要考核内容:

1、人均劳效:可以用人均销售收入,或百元人工成本增加值等指标来考核,体现人力资源部对企业人力资源效能的提升,侧面反映了人力资源部在编制压缩、技能培训等方面的成就;垍萊

2、招聘计划达成:可以用招聘计划达成率、招聘人数或XX岗位的招聘到岗等指标考核,最好能根据不同群体制定出合理的招聘周期,在周期内招聘到位算达成,以提高招聘效率;

3、培训培养:可以用人均培训课时、培训计划达成率、培训满意度、核心团队培养计划达成等指标来考核,不仅仅要关注培训做没做,还要关注培训效果如何;

4、人员保留:可以用关键岗位在岗率、员工流失率等指标考核;

5、绩效薪酬:绩效薪酬方面的工作通常都是常规性工作,除非企业要重新构建薪酬体系或推行绩效体系,否则就只需要从出错率、投诉率等角度考核即可;垍萊

6、劳动关系:针对劳动关系可以采用劳务纠纷次数或劳务纠纷处理指标考核,引导人力资源部门尽可能采取措施优化员工关系。

优质回答

人力资源管理绩效标准?

绩效考核指标

(一)如果是公司考核部门,可以考虑以下指标,设以不同权重,对照评分标准按指标达成率给予相应分数。

1、人员需求满足率——对外招聘计划完成率、对内内部选拔到岗率。條頭

2、关键岗位储备率——关键业务岗位和管理岗位的储备情况。

3、人工成本控制率——对照预算,工资、奖金、福利补贴等人工成本不能超标。條頭

4、员工离职控制率——离职率要控制在一定范围内,否则没人干事了。

5、内部服务满意度——设置问卷做员工调查,员工不满意多,人力资源部就得检讨了。垍萊

6、人事报表完成率——人力资源部按一定周期要做很多报表和数据分析,反映公司人力资源管理现状,提供给领导决策,此项考核可规定要做哪些报表,什么格式,什么时间出来。

7、绩效方案优化完成率——公司或其他部门总要提出一些考核方案的优化需求,要保质保量制订。條頭

8、培训计划完成率——培训计划有没有按时做,员工满意度如何?

9、文化活动完成率——有些公司人力资源部还负责文化建设和管理,每月有活动计划

10、薪酬核算准确率——工资、奖金等要按时发放,且不能出错,可规定延迟发放一天、员工投诉一次核算错误扣几分,

1-5个人认为比较重要一些,从整体考虑多一点,6-10稍微要具体一些垍萊

另外的指标也可以考虑,对所有部门都可以考核,比如:垍萊

1、部门费用控制率——花合理的钱,办好最多的事。

2、部门核心人员离职率——留住骨干。條頭

3、部门内部管理——如违规违纪扣分,制度执行、项目配合。垍萊

4、部门安全管理——出什么事故扣多少分或者做绩效等级的限制。

当然公司考核部门的指标也不能太多,否则没有重点,一般5个左右就可以了,看公司强调什么,领导重视什么,所以要做一些筛选,其他如果也很重要,可以做专项考核方案,另外考核

(二)如果是人力资源部考核部门内部各岗位员工:

1、可以将以上指标(也可以根据工作内容和岗位要求新增指标)分解到各个岗位,对每个岗位形成一个月度考核的指标库,并规定目标,月底对照数据评分;

2、可以要求每个岗位做月度工作计划,月底对完成情况从效率(时间)和效果(质量)两个方面给予评价;

3、可以加上一些态度、能力、行为方面的评价,分成优良中差几个等级,描述一下什么情况对于什么等级,得多少分。

绩效考核的原则

1、公平原则

公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平,就不可能发挥考绩应有的作用。

2、严格原则垍萊

考绩不严格,就会流于形式,形同虚设。考绩不严,不仅不能全面地反映工作人员的真实情况,而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括:要有明确的考核标准;要有严肃认真的考核态度;要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。

3、单头考评的原则

对各级职工的考评,都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力、适应性),也最有可能反映真实情况。间接上级(即上级的上级)对直接上级作出的考评评语,不应当擅自修改。这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任所在,并且使考评系统与组织指挥系统取得一致,更有利于加强经营组织的指挥机能。

4、结果公开原则

考绩的结论应对本人公开,这是保证考绩民主的重要手段。这样做,一方面,可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处,从而使考核成绩好的人再接再厉,继续保持先进;也可以使考核成绩不好的人心悦诚服,奋起上进。另一方面,还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差,以保证考核的公平与合理。

5、结合奖惩原则

依据考绩的结果,应根据工作成绩的大小、好坏,有赏有罚,有升有降,而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系,这样,才能达到考绩的真正目的。垍萊

6、客观考评的原则

人事考评应当根据明确规定的考评标准,针对客观考评资料进行评价,尽量避免渗入主观性和感情色彩。垍萊

7、反馈的原则

考评的结果(评语)一定要反馈给被考评者本人,否则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果的同时,应当向被考评者就评语进行说明解释,肯定成绩和进步,说明不足之处,提供今后努力的参考意见等等。

8、差别的原则

考核的等级之间应当有鲜明的差别界限,针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别,使考评带有刺激性,鼓励职工的上进心。

企业绩效考核管理的误解條頭

一、经理与员工进行绩效讨论的目的,是让后者认可前者对他工作表现做出的评估。经理与员工进行绩效讨论的目的,是要让员工明白为什么他的绩效表现会被评定为优秀、合格或是不合格。垍萊

二、绩效评估要做到客观,经理们必须拿出数字来支持自己做出的判断。只要经理能就自己给下属打出的分找到相应的事实依据,这种评估就是客观的。

三、组织成员及其领导者将绩效管理的主要功能视为为薪酬系统服务。绩效评估系统之所以存在于每个组织,是因为我们欠所有为我们工作的人两个答案,一是我们对他们的期望是什么,二是他们实际干得如何。

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