刘润：世界上从来没有甲方乙方，只有稀缺的一方

一、人口问题带来人才问题

我曾在微软工作近14年，很自然地形成了对于人力资源的看法，包括架构、组织、系统、双轨制和薪酬带宽等一系列制度。这些看法没有任何问题，只是最近发生的冲击让我进行了很多思考，用一句话总结就是：现在我们身处于一个百年未遇之大变局。

无论是疫情还是中美关系，亦或中国制造现在面临的一些挑战等都说明我们现在身处其中。如果把百年未遇之大变局，浓缩在人力资源这件事上，就会发现其发生的重大变化。

现在中国人口结构发生了很大改变，很多人才问题，向下深挖一层其实是人口问题，人口的问题带来了人才的问题。

人口报告中有很多重要的数据。比如：我出生的1976年有2049万新出生人口，其中有101万人，在1998年成为了大学毕业生，相对地，2019年毕业的大学生有834万。但回溯到1997年，新出生人口仅有1445万，同时因为计划生育政策，一对父母只生一个孩子，导致总人口数越来越少。

从万科毛大庆提到的数据来看，2016年的中国人口结构中，90后比80后的总人口数少了大概44.2%，00后比90后的总人口数少了约33.7%。

这意味着什么呢？意味着如果把80后总人口看作100个人，90后只有56个人，00后只有37个人。

理解了人口变化，再理解人才的变化，就会明白一件事情：当今社会之所以需要吸引人才、抢人才、猎取人才，最主要的原因是中国人口数量急剧下降，可用的人变得非常少。

二、规则之缝

1.企业家的两种重要资源

站在超脱企业家的角度来看，企业家和创业者，拥有两个非常重要的资源——人力资源和资本。两者孰轻孰重是随着其相对关系发生变化的。当资本稀缺时，资本更重要，当人才稀缺时，人才更重要。

资本在过去比较稀缺。中国劳动力数量非常庞大时，人才显得没有那么重要，人才就变成了资本的资源。但是当随着人口越来越少，人才也越来越少，人才就变成了资本，资本反而变成人才的资源。

所以，这个世界上从来没有甲方乙方，只有交易双方，谁稀缺谁就是定义规则的那一方。

2.摸墙游戏

当资本稀缺的时候，用资本定义规则。这些规则包括：应该如何招人，用什么模型，什么组织架构，什么薪酬结构，什么竞争体系。

让资本定义规则，可以让管理变得简单，让管理变得可控，但是只要是规则就有缝隙。

定义一个“摸墙困境”的小游戏：在屋子里，谁能第一个双手碰到屋子里的任何一面墙，就算赢了。如果在个人主义的游戏里，大家都会蜂拥而至去靠近墙，并且一定会发生踩踏事件。

如果修改一下游戏规则，在靠近墙的过程中如果碰到人，不要踩过去，而是用双手扶在这个人的肩膀上，然后由前面的人去摸墙。这样的话能够防止踩踏，并且最终一定有人能摸到墙。

“摸墙游戏”的规则如此简单，但依然有漏洞，即当第一个人不小心把双手搭在最后一个人的肩膀上时，就会出现一个闭环，此时，没有人知道自己身处环中，每一个人都以为自己不是最后一个人，持续往前走，边走还边责怪是谁这么笨，为什么还没有碰到墙。

凡是规则，都有漏洞，当规则有漏洞的时候，我们就不断试着修补规则。

3.完美规则

如果越复杂，越有可能出问题，那么将规则变得简单一点，是否能将规则定义得更加完美？

我从2013年离开微软，创立了自己的管理咨询公司，周围有很多离开了诸如谷歌、微软、中国移动这样的大公司准备去创业的创业者，他们常对我说这样一句话：我要离开微软、谷歌或者贝壳这样的大公司去创业，绝对不能像他们那样管理公司。

因为大公司制度很复杂，层层审批特别麻烦，如果创业绝对不能像那样管公司。

当他们真的创业之后，刚开始很享受创业的过程，二十个人在小办公室里工作，遇到事情站起来一吼就解决了，解决不了就去吃火锅，一顿解决不了，就吃两顿。

但随着公司越做越大，他们就会突然意识到，世界上所有的大公司都是一样的，只要做大以后，公司的管理都差不多，公司的人力资源制度都是一样的。因此，大公司没有错，大公司是对的，这说明了一个道理：复杂是成熟的代价。

三、填缝之旅

什么叫做“复杂是成熟的代价”？

举个例子，假设有一个创业者，是做人工智能摄像头。将摄像头放在服装店的门口，通过对顾客进行面部识别等智能扫描，大概判断出顾客的偏好，通过耳机传送给店员：如为顾客推荐小黑裙，会卖得很好。

1.制度的裂缝

如果不像大公司那样管理，用最简单的制度和规则——卖出去一套商品提成30%，这个制度能不能避免“摸墙的困境”？

这时会遇到一个问题，销售提成30%的规则，会导致销售不断申请折扣。因为东西越便宜，销售越好卖。但是产品是有成本的，最后售价会无限接近于成本价，销售拿到很多提成，公司却不挣钱。

看似完美的制度开始有一道裂缝了，凡是制度都有裂缝。那怎么办？

2.填缝之旅

① 销售提成转变为利润提成

如果制度不能用销售额提成，是不是可以用利润提成，将成本核算机制计算进去，那么公司和员工之间就达到利益相融了。

听上去很完美，但是又遇到一个问题，当公司越做越大时，发现这套系统在上海以外的市场——西安也有很大的需求，公司特别想把上海业绩很好的销售派往西安，可是销售不愿意去。

为什么不愿意？因为GDP的差异，导致销售在上海可以卖一千万利润，而在西安花费同样的努力只能卖到四百万利润，所以如果按利润提成制度销售肯定不会去西安。

这时，公司出现了一个词“肥缺（收入多的官职）”，公司一旦有“肥缺”之后，政治斗争、潜规则、各种各样的利益帮派便会形成。

② 提成制转变为奖金制

为了避免这样的“肥缺”产生，公司要给每个城市制定不同的指标，西安是四百万，上海是一千万，这家公司终于从“提成制”变成“奖金制”，通过指标完成比例获得奖金。

③ 奖金制转变为加权指标

但是“奖金制”又会遇到新问题，当公司推出一个战略级别的新产品时，旧产品单价一万元，新产品单价两千元，让销售主推新产品，会发现没人愿意卖。

因为相对于卖一万块钱产品所能完成指标的难度，付出同样的努力和沟通成本，两千块钱的产品就不值得卖，公司的战略没有办法变成员工的行为。

此时，公司决定开始加权，一万不变，两千乘以5，依此类推。加权之后公司的指标就变成加权指标了。至此，聪明的销售们终于再也算不清楚，一个月的奖金是多少，而公司开发了一个网站，美其名曰，帮助销售计算奖金。

④ 加权指标转变为超额奖金

当公司增长达到天花板和瓶颈时，为了激励销售，可以按照季度发奖金，可是销售如果在第二个月完成业绩，那么第三个月就会松懈，因为要把业绩留在下个季度。