涉2.4亿户的万亿赛道，我深度复盘6年创业经历，总结八条经验

我是云丁科技的创始人和CEO张东胜，我们是在2014年出来创业的。回顾自己6年的创业历程，我有八条给创业者的建议，其中很多是我们自己踩过的一些坑。我觉得价值非常大，希望能给大家带来一些思考。

1.不能太互联网 

虽然有很多创业者来自互联网行业，但是在招人、用人、花钱这三方面不能太互联网。

在招人上，一般创业圈的共识就是招最优秀的人。我们原先也这么想，但是后来发现，完全这么做的话会有问题。

比如说高管，我们现在更喜欢用总监级别的人，未来2到3年可能不太会招副总裁级别的人，而是更多地把总监级别的老人当成副总裁用。这样做既可以节省成本，又可以激发总监们的积极性，还能发挥老人们之间足够的信任，团队的配合、协同会比较好。

在用人方面不能太随意。因为识别一个人合不合适、靠不靠谱，是要花时间的，所以我们现在用人上会更加谨慎保守一点，可以给空间、给授权，但是不等于不管。我们注重三点：定目标、要结果、控过程跟风险。这样，才能够让一个人的主观意愿跟公司的需要结合得比较好。

花钱也不能太互联网。头些年，一级市场的投融资比较活跃，创业者也比较容易拿钱，很多人可能在花钱这个事情上，也就不是特别节省。

但是，一个公司到一定规模之后，你很难持续地靠融资、烧钱的方式去发展，你还是得有造血、有盈利的能力，才能够支撑你的发展。

2.得学会做生意

我觉得做生意，得先学会赚钱。

但是好像创业圈包括我们自己，早期都羞于谈赚钱，羞于谈利润。但后来发现这么想不行，因为一个公司最终的价值体现是商业价值，所以还得会赚钱。

如果不会赚钱的话，我们哪有资源持续地投入到产品研发上？还怎么持续地给用户创造价值、帮用户解决问题呢？

所以说公司赚钱天经地义。

但是如何赚钱，就有方法论了。原先我们觉得只要做出好产品，就能取得市场成功，现实中未必。原先我们觉得公司只要取得营收，就会有利润，其实也未必。

所以我觉得在做硬件创业的时候，在早期就得想好怎么赚钱。要算清楚：

品牌定位

基于这样定位的竞争格局如何？

售价应该定多少？

各项费用，包括人力成本、研发成本、渠道成本、管理成本、物流成本、服务成本、售后成本，每一项是多少？

加起来成本最多是多少？

产品的毛利率是多少？

公司的净利率多少是合理的？

这些如果没算清楚，就可能会有风险。

还得学会省钱，作为一家硬件公司，毛利率基本上是确定的。那净利率从哪儿来？

就得靠省钱，压缩各种各样的成本，省一点成本，就提高一点净利率。

3.正确地把握行业的增长节奏

我们公司在早期的时候，业务增长得非常迅猛。2014年创立的时候，我们的营收80万，2015年300万，2016年3000万，2017年1.6亿，2018年8个多亿，基本上是百分之几百、甚至是1000%地往上涨。让我们形成了一个错觉，就是这个行业自然而然就应该每年几百上千地涨，未来的业务收入也应该百分之几百、上千地涨。

但我们并没有找到业务增长的本质。

2019年我们就遇到了增长的挑战。后来我们也对之前高速发展的原因做了复盘，归结为以下几点。

第一点，我们的行业当时还特别早期。

第二点，我们之前的增长，可能是借势增长。

第三点，公司的增长要跟产业的发展节奏相匹配。因为你公司的收入规模、人员情况、包括投入，其实都需要跟这个产业的结构相匹配。不匹配的话，那可能产业一年只能增长20到30个百分点，但是你却投入了加倍的资源进去，这时就不能带来加倍的结果，因为你的上限已经被外部环境给限制住了。

4.对品牌要保持这个敬畏之心

品牌是无法速成的。

智能锁这个产业，在2018年之前增速非常快，这让我们形成了一个错误的判断：智能锁这场仗可能未来2-3年就会打完，那我们就要尽快做成智能锁的第一品牌。

但是结果不理想。后来我们复盘发现，其实我们的判断是有悖于品牌形成的理论的。

大家想想，具有广泛大众认可的知名品牌，有多少是在10年以内形成的？

大部分品牌，都是花了10年以上的。

5.小步快跑做营销

做营销，不能全渠道发力。

鹿客的第一波爆发点，其实是在线上。爆发以后我们想在线下也取得快速的爆发，所以说头两年我们在线下发力特别猛。然后就没有主、次了，多渠道同时在发力。

但是这样的话，每一个方面的压强都不够。

所以我觉得在营销上，是要有主次之分的。

6.不能太关注竞争

这主要有四个原因。

第一个原因，是智能锁这个产业，其实还在早期，还在大家一起做大蛋糕的时候。我觉得现在友商之间的合作应该远远大于竞争。

第二点是条条大路通罗马，每个公司都有自己的定位和路径，未必只有一条路能够成功。

第三个是创业是一场长跑，一时的得失我觉得不是最关键的，不决定生死。只要我们保持第一梯队，做好自己，到最后冲刺的时候能够产生爆发力就好了。我们要做的是最后冲刺阶段的第一名。

第四点是，公司的好坏基本都是自己引起的，其实跟竞争无关。自己做好了，公司的业务就好；做差了，公司的业务就差。

7.保持平衡

我们公司价值观里有个词叫追求极致，更多是我们做事的理念，但是在做公司的方面，更多其实是不能追求片面的极致，要保持平衡。

有三个方面。

第一个是，用户价值跟市场价值的平衡。比如我们有两款产品品质都很好，但是因为成本没有做好，渠道就推不动。

所以我们现在对产品的要求，就是既要用户叫好，又要市场叫座，才是一个好产品。

第二个是，创新跟风险的平衡。我们自己因为是技术出身，所以非常喜欢创新，但是有时我们并没有管理好创新的风险，造成了比较大的成本损失。

后来我们做了修正，去科学地管理创新。

公司建立了预研机制，创新项目的失败并不会影响产品研发的节奏；另外要控制创新的投入比例，这样即使是创新的成本全损失掉了，也不会影响我们公司本身的业务。

第三是创始人的情怀跟商业价值的平衡。其实很多创业者包括我自己，都是带着情怀出来创业的。但是很多时候，商业价值跟个人的情怀，是不太一致的。

所以我给自己的定义叫做，有情怀的商人。

首先我是一个商人，通过创造用户价值来获取商业利益，所以我肯定是要赚钱的。但是我又是一个有情怀的人，不会完全基于生意的逻辑来做事情，不会靠伤害用户来获取商业价值。

另外一点是，我能够为了长期的情怀，放弃一些短期的、没那么重要的商业价值。比如2016、2017年，共享单车非常火，也有一些公司包括ofo来找我们，问我们能不能帮它做共享单车的锁。

其实老实说当时做共享单车的锁肯定能赚到钱。但是我们给它做锁的话，我们就纯是一家做ODM的公司，我觉得这不是我们创业的目的。我们还是想做出一家有品牌的公司，我们要做智能锁界的iPhone，所以我们说还是要聚焦主赛道。

所以说我觉得创始人的情怀跟商业价值之间要取得平衡，有时候你要考虑到商业价值，但有时候又要考虑到情怀。

8.要有Plan B

相信很多创业者跟我一样，可能都是草根创业。

用我自己的话来说，我从这个大公司出来创业，即使我花了2-3年的时间以后创业失败了，对我来说其实损失也可控。我的损失无非，第一是损失了2-3年的时间，第二是我可能损失掉了2-3年每年几十万的在大公司的收入。但即使是创业失败了，可能几年之后，我还是可以回到BAT里面打工。

但是当公司发展到一定的阶段，成长了几年，变成一家成长型的公司时，那逻辑就不一样了。这时候你做出的每一个判断或者决策，都需要考虑到责任跟风险。因为几年下来有很多投资机构给了你几轮的融资，你需要为他们负责。第二是你的团队、你的兄弟，跟你一块创业几年，对他们来说沉没成本也是非常高的。所以你的每一个决策跟判断，都需要考虑到给他们的责任，以及可能带来的风险。

所以说你再做判断的时候，都需要去思考，如果你的判断失误了是不是能够及时发现问题，并修正它？会不会这一个判断失误，直接就让你的公司掉到坑里了？

另外，我觉得创业者也需要考虑人生跟家庭。也是今年上半年，我们投资的一家公司的CEO来找我，他说他们公司的现金流遇到了问题，咨询我要不要卖房，给公司补充现金流？

当时我跟他说的逻辑是，作为你的股东，我鼓励你卖房，因为你是挽救我们的共同资产；但是如果作为朋友，我不推荐你卖房，为什么？第一是你有没有思考过，你卖了房是不是真正能救公司？还是顶多让公司多活了两个月而已；第二是如果卖了房，公司救不回来，你有没有考虑过你的老婆、孩子，你自己的下半生？

当然比较庆幸的是，他最后没卖房，现在公司也还活着。

智能物联网技术已是大势所趋，我希望面对趋势，我们这六年的这些经验能帮助更多的朋友乘风破浪。

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