任正非:2021企业战略地图、布局、人才、薪酬绩效机制
企业在运行过程中,有总体的经营战略和构想,如十年计划、三年计划、五年计划;也有短期目标,如月计划、季度计划、甚至周计划等,各项计划将总体目标分解,建立起一个目标体系,就像走路一样,一步一步往前走,一段一段地完成,向着整体目标不断前进、不断接近。
目标与实现期限挂钩。华为在设定目标之后,把每一个目标的实现,都分成六个时间段:日、周、月、季、年……n年。分解后的目标实现,就变得具体而微,员工也非常清楚自己每天、每周、每月、每季、每年……n年中,该做什么,需要做成什么样。
目标从上而下层层分解保证了目标的可执行性,但也容易导致各自为政、画地为牢的弊端。因此,我们绩效目标对进行分解、设定时,还要注意大小目标之间紧密相连,以保持目标体系的整体相关性。
一、目标体系六大板块
华为将目标体系分为六大板块,分别是发展规模目标、行业发展目标、产品市场发展目标、资金战略目标、人才战略目标和创新战略目标。
(1)发展规模目标
发展规模目标是华为总体上的一个宏观目标,从盈利规模、员工规模等方面设定华为发展状况,在规模上预计达到的水平。
2012年,华为实现销售收入2202亿元人民币,在此基础上,他们制订了2013年的销售增长计划,希望在2013年,华为销售收入能实现10%~12%的增长。结果华为2013年的销售收入为2400亿元人民币,圆满完成了目标增长任务。
(2)行业发展目标
行业发展目标包括该行业占领市场的年度增长率、经营收入额、产品线深度、产品线宽度、产品专利自有个数、生产工艺专利自有个数、利税总额、投资回报率,以及实现目标的市场推进措施、资产战略措施、人才战略措施、责任单位等,是企业选择的行业发展方向。
(3)产品市场发展目标
产品市场发展目标一般包括企业产品所进入的市场区域年度增长率、销售收入规模、市场占有率、销售利润率,以及市场推进措施、资金战略措施、人才战略措施和责任单位等方面所确立的目标。产品市场发展目标预计企业在市场上实现的价值,规划产品在特定市场的发展、定位。
(4)资金战略目标
资金战略目标是企业对自身资产目标的规划,包括总资产、固定资产、流动资产、货币资金共四类资产的年度增长率、股份资金所占比例、五年以上长期负债所占比例、短期负债所占比例、债券股权转换改造所占比例、银行贷款所占比例、供货商信贷所占比例、销售商信贷所占比例等。
例如,2008年,华为为了解决回款效率问题,投入巨资引入Accenture顾问公司,就是为实现资金战略目标的一个举措。
每个企业都会格外重视财务指标,这关系到企业的效益,是企业为之奋斗的最终结果。
(5)人才战略目标
人才战略目标是对人才的引入、规划、培训、指导等。企业的发展需要拥有各种人才。华为的人才战略也是与时俱进的,创办发展初期,人员少,业务量小,只是小范围地寻求技术人才、销售人才。1997年之后,华为进入飞速发展期,大量录用高校人才,高薪聘请技术人才、管理人才。
(6)创新战略目标
创新战略目标即增加创新投入,提升企业竞争力,其中产品创新对企业影响最大。
华为创新理念有五大方面:
A 未来的市场竞争会是知识产权竞争;
B 客户需求导向优先于技术导向;
C 开放合作,一杯咖啡吸收宇宙能量;
D 创新要宽容失败,给创新以空间;
E 管理创新的七反对原则。
——“坚决反对完美主义,坚决反对繁琐哲学、坚决反对盲目的创新,坚决反对没有全局效益提升的局部优化,坚决反对没有全局观的干部主导变革,坚决反对没有业务实践经验的人参加变革,坚决反对没有充分论证的流程进行实用”。
而在战略方法上,华为坚守五大原则:
A 聚焦核心、压强原则、
B 搭大船,傍大腕,跟着主潮流走、
C 不在非战略竞争点上消耗战略性竞争力量、
D 把能力中心建到战略资源聚集地区、
E 在继承的基础上创新。
——我们的研究和创新的约束是有边界的。只能聚焦在主航道上,或者略略宽一些。产品创新一定要围绕商业需要。对产品的创新是有约束的,不能胡乱创新。
二、人才薪酬绩效机制
1、对管理层,采用KSF薪酬全绩效模式,一种员工和企业共赢的薪酬分配模式
KSF模式的激励性体现在:
A.员工有6-8个加薪渠道,薪资弹性大
B.只要员工自己干的好,就能自己为自己加薪
C. 员工与企业利益趋同,员工获得高薪的同时,企业获得高利润
D.员工成为企业的经营者,不会轻易离开公司,和老板一起共同经营公司
绩效考核融合薪酬的具体设计操作:
A.将岗位原工资分解到核心K指标上(K指标提取原则详见下文);
B.每个K指标从数据分析找到平衡点(详见下文);
C.每个指标超过平衡点即有奖励,低于平衡点即有压力;
D.每一个K指标:对于企业,是利润增长的渠道;对于员工,是工资增长的渠道;
E.从此,员工工资越高,企业利润也越高;
F.从此,员工和企业利益是趋同的,方向和目标也是一致的。
其中有以下两个注意点
(1)平衡点取值为历史过去12个月的历史均值
平衡点取历史均值,这个数据是之前员工做到的,以它为支点,超过了,代表员工做的比以往历史水平好,给与奖励;反之,就会少发;这样的考核没有对提出高要求,只是和自己过去对比,做的比过去好,还可以奖钱,这种考核员工内心是认可的;而且要做的比过去好了才加工资,也解决了老板被动加薪的困扰。避免了给员工增加了工资,干的活却还是一样的局面。
(2)激励的力度
激励的力度可以通过刻度和尺度来调节,激励的力度是否合理可以通过激励的幅度来把控。
一般能直接反应经营结果的指标,激励的幅度在60%~80%左右是相对合理的。
适用员工:高层管理者,明星员工
岗位特点:不可替代性高,招聘难度大。
老板如果想要员工和企业同舟共济,必须要让企业和员工真正变成利益共同体,让员工共享企业发展成果。
2、合伙人模式,是在工资之外,企业给员工提供的一份额外的薪酬激励模式
企业员工出钱,购买企业的合伙人份额,成为公司的内部合伙人。
员工购买的是增值利润的分红权,不占用公司股份,但是到了年底,可以多分得一份钱,并且,公司业绩越好,个人贡献越大,分得的钱越多。
对员工来说,相当于购买了一个有高额回报,并且没有风险的的理财产品,员工不承担企业经营风险,哪怕是亏损了,也不会失去本金,只要肯努力,自己就可以得到更多回报。
对企业来说,既不失去公司股权,又能得到员工跟投的周转资金,还能稳住人才团队,凝聚人心,发挥员工的最大价值。
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