当企业家都在谈论“长期主义”时，企业的定力如何锚定？

 在今天，如果要把企业做得很好，我们所遭遇的挑战可能不仅是能不能把企业内部的事情做好，而且还要在社会和企业之间的关系上发挥积极影响。企业无法脱离环境的变化去发展，你就不得不去关心技术。

其实现代管理学之父德鲁克在很早就告诉大家，任何一个企业如果想做得很好，必须遵循三个最重要的问题。

一是你怎么看待环境？就像我们今天怎么看全球化，怎么看数字化，怎么看中美关系，怎么看产业的颠覆、迭代和更新，怎么看消费人群的改变，怎么看90后、00后，新生代在如何成为这个世界的主人？这个经营理论即你要了解企业和环境之间的关系。

第二是你能不能明确自己的使命？如果不能明确自己独特的使命，企业是没法去做经营的。

第三是你要完成使命，必须具有核心能力，那么，企业对核心能力的假设是什么？这三个问题是德鲁克很早就提出来的，当时世界刚刚在迎接知识经济的到来，他要求企业对自身作这样的思考。

而“长期主义”明确回答了以下三个根本性的问题：

企业与环境是一种共生关系。企业和环境、供应商、顾客是共生关系，是互为主体的关系，不是主客体关系。

认识世界的方式为整体论、万物一体、万物生长。

组织的使命是向善的力量，这是企业获得巨大能量的来源。

对企业来说，拉长时间维度，如何活下来、活得好是一个巨大的考验

各位，要成为长期主义者，我们要如何做到？

那就是你要去做价值共生，只有去做价值共生，你才有可能做一个长期主义者。立足于价值共生，有一些企业已经在很努力地去做了。

比如华为，华为有一个数字行动计划，10年中，华为帮助108个国家的3万多名学生提高数字技能。因为这样的数字行动计划，因为坚持价值共生的理念，今天当华为面对美国这样的强国发起的巨大挑战时，仍然能够保持增长，这与它致力于世界互通互联所作出的努力有很大的关系。

数字技术使很多实体经济遭受重创，但日本有一家社区店零售服务连锁企业却没有受到太大的影响，这就是7-Eleven，原因就在于它建造了一个命运共同体。

在这个命运共同体中，它的18572家连锁店中，直营店只有501家，每天有超过2000万人次光顾7-Eleven，享受24小时全天候和全渠道的便利服务。7-Eleven的直营商店只占很少比例，也没有一个工厂是自己的，更没有一个配送中心是自己的，它最大的价值就在于这个命运共同体。

当企业真正按照长期主义、价值共生的底层逻辑去经营的时候，它们真的可以服务很多人。新希望六和的底层逻辑也是如此，它的旗下有1.5万个养殖户，2亿个用户，服务对象分布在20个国家，这是过去的数据，还有待更新。全球传统制造业的数字化转型中，被公认有可能走出一条路的是海尔，它的共生模式是员工价值和客户价值完全合一的“人单”模式，也给了我们巨大启示。

在工业文明时代，因为要满足客户需求，所以企业间必然是竞争逻辑，因为赢得客户，你需要有比较优势。但到了数字时代，企业追求的不再是满足客户需求，而是创造客户需求，以及实现客户价值。

当企业经营的宗旨转变为创造客户需求和实现客户价值的时候，你会发现，起决定作用的已经不是比较优势，现在你必须和更多的人合作，更多的价值空间才能被创造出来。

共生逻辑下，企业的经营聚焦于增长空间，所以我们在战略概念上就会得出一个结论——必须重新定义企业的战略空间。

传统上，战略空间的三个思考向度是我们想做什么、能做什么、可做什么，这是战略的“三问”。“想做什么”在传统逻辑中就是企业的梦想、使命，“能做什么”要看你的资源、能力，“可做什么”要看你在哪个行业，比如我们是做奶粉，还是做软件、做医药，这是企业的产业条件。

但是，当我们转向共生逻辑，你会发现，出现了非常好玩的结果，战略格局变得大不一样了，“想做什么”你可以重新定义，“能做什么”要看你跟谁连接，“可做什么”可以跨界。这是一个根本性的调整，因此，我们的战略逻辑要变，在战略逻辑改变的时候，人也就开始改变了。

这种改变正如腾讯在做的事情，它不再是一家游戏公司，不再是一家社交公司，现在它是一家传媒公司，是数据公司，是支付公司，它甚至是一家可以和传统产业做广泛连接的公司。腾讯要做“连接器”，所以它把自己的战略定位为“产业价值互联网”，这也就是为什么它会成为全球市值前十的公司，不是因为它的内部业务、能力和规模，而是因为它能连接、汇聚更多的产业价值。

小米是进入世界500强的最年轻的企业，只用了9年就进入这个行列，原因也在于它能和外部资源做更广泛的连接。小米在全球连接了超过1.32亿台智能设备，小米的开放研发平台连接了1000多家企业开发者和7000多个个人开发者。

金蝶也是如此，它连续两年在中国企业级SaaS云服务市场占有率第一，入选标准严苛的Gartner全球市场指南SaaS云服务厂商。金蝶之所以能在数字化技术中脱颖而出，拓展全新的云技术和数字技术，更大的原因也在于它确定和实施了共生的战略，做到了用新技术赋能新商业，使自己的成长具有了更大的意义。

当我们在做这些领域的时候，你就会看到，这些根本性的调整和变化使得企业增长的空间被释放出来，所以，战略上的调整是我们要做的第一个改变。

北京大学国家发展研究院BiMBA院长陈春花也曾坦言，当前企业面临的挑战不仅仅来自于企业内部，还包括企业与社会之间的关系。

她认为企业有三件事情需要努力：第一，要确立共生的战略，认知框架要从“竞争逻辑”到“共生逻辑”。第二是在组织上做调整，单体组织很难创造机会价值，要和更多跨领域的价值网络组合，才能为顾客创造价值。第三是要树立“长期主义”的价值观，企业要有内在定力，内求定力，外连生长，可以做认知和判断，不受外部干扰。

“有句话常说，不能让孩子输在跑道上。这句话不对，不要跑错跑道才是最重要的。”企业坚持长期主义，需要正确理解企业经营的目的，要有正确的初心和使命。

要学会控制扩张的欲望

在过去一两年中，不少规模较大的企业先后出现流动性危机，亦有一些已经进入了破产程序。尽管无数企业家在创立企业之初都有着基业长青的美好愿景，然而能否抵挡住时间洪流中累积的暗礁与浪涛，考验的是企业自身的定力和抗风险能力。

今年民营企业的融资环境其实不如原来好。特别是规模较大的民企偿债出现问题后，民企的信用度也有所下降。梳理这些出现危机的企业发现，它们大都是不专注某一个行业。有的企业过度复制、跨行业收购，没有很好地注意企业现金流、偿付能力以及负债之间的关系。

为什么会出现这一状况？根源在于企业发展的目的不清晰。企业家在经营企业的过程中，要学会控制住扩张的欲望，明晰企业发展目标。在企业在并购过程中，更要防范短期为了规模、利润而并购。企业在坚持长期主义的同时，还要注意警惕投机主义。

只要我们理解了我们与环境是怎样的关系，理解了企业内在的驱动力量是什么，我相信我们是可以成为长期主义者的，企业是能够获得长期发展的。

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