疫情反复之下，中小企业请好好重新打磨组织的力量

来源：壹人事阅读量：2149 时间：2022-05-11

疫情反复之下，很多组织遇到了这样那样的困难，经营和管理上都有不小的挑战。而越是在这种不确定的情况下，越应该向内看，好好重新打磨组织的力量。今天，我就想和张丽俊（Cherry）老师一起，和你探讨“组织的力量”。张丽俊（Cherry）老师，是创业酵母创始人、酵母咨询创始人、知名组织创新专家、阿里巴巴集团前组织发展专家。在组织方面，有非常多的实践和洞察。

我问了Cherry很多问题，关于宏观上对组织的一些理解，关于微观上很多管理问题的怎么办。比如疫情之下，组织想要降本增效怎么办？比如疫情之下，组织的目标完不成怎么办？希望这些宏观微观的思考，能给你一些帮助和启发。我自己听完之后，也很有收获。我也想把这些收获，分享给你。我先和你讲一个故事。

使命、愿景、价值观，到底有什么用？

关于组织，我们经常会听到三个词：使命、愿景、价值观。我问Cherry，这三个词到底有什么区别？更重要的，有什么用？

使命，英文叫mission，其实就是你的追求。有的人追求小，有的人追求大。而你追求有多大，其实能决定你走多远。有的人做企业，只想吃饱饭赚点钱，这没问题。那有的人，可能想的更大一些，要让天下没有难做的生意，要让人类生活变得更美好。也许这个使命还没有实现，但是你知道，这不妨碍他们成为伟大的公司。

而在我的理解，使命也可以是另一个词，calling，一种召唤。就像上帝突然拍了拍你的脑袋，你这辈子创业，就是为了做这件事。而当你有了使命的召唤，就会心无旁骛，能拒绝其他的诱惑，也能克服困难。因为这是你的“使命”。如果你想清楚，就知道怎么使自己这条命。

那愿景呢？愿景，是vision，一个方向，一种远方。没有方向，很多东西就没了。Cherry说，你能看多远，那就看多远。站在山脚下，你穷尽自己的力气看，只能看到2500米，那就是2500米。但这2500米，能指引你向上攀登。而当你登顶之后，也许你又会发现，远方还有一座山，这时你又有新的愿景。愿景，也许是3年，5年，10年。愿景也许会改变，这都没关系。重点是，要有一个愿景。因为没有那个山顶，没有那个方向，就没有办法激励自己和团队。愿有多大，路有多长。

那价值观，又是什么？价值观，是value，其实就是一个组织里面的价值排序。到底什么是最重要的。我们经常听到一句话，老板就是公司的天花板。因为老板的价值观，会影响组织的文化。一个组织的文化，也会深刻影响组织的发展。而这些价值排序，同样可以帮助我们在很多时候，做出决策和选择。

比如说，我自己，和我们公司的价值观就是：激情、承诺、思考、行动、舍满取半、正直。对内，要激情承诺思考行动。我常说，没有承诺的激情，是冲动；没有激情的承诺，是责任；没有行动的思考，是空想；没有思考的行动，是蛮干。对外，是舍满取半。李嘉诚先生说，我可以赚7分，8分，但我只赚6分。剩下的2分，是对社会的善意，对世界的存款。所以，和别人合作，每件事情都想办法做到最好，然后舍满取半。

最后，正直。赚钱和正直如果发生冲突，我会毫不犹豫，选择正直。曾经有人找我“合作”，说钱已经准备好了，能不能在文章里面，加一句拉踩竞争对手的话，随便你怎么写，只要写了就行。我说，抱歉，我不懂这样的操作。这也不是我的价值观。我想，这就是使命愿景价值观的作用。能让我们被激励，能让我们找到志同道合的人，能为我们的决策和选择提供方向和原则。

如何设计组织模式？

一个组织，有使命愿景价值观显然是不够的。既然是组织，就一定有组织的模式。那么，如何设计组织架构？

战略大师钱德勒说过一句特别好的话：战略决定组织，组织紧随战略。组织架构，当然要根据业务。我以前分享过，最基本的4种模式。

1、羽毛球双打模式。
这种模式，看重结果，需要双方信任。就像羽毛球双打比赛，没有特别明确的分工。不管是前场还是后场，大家都能接球。只要最后能赢就行。

这种模式，比较轻，适合追求结果的组织。

2、足球队模式。

足球队，场上有11人，有明确分工，你是中场，我是前锋，他是后卫，有各自的职能，但又能发挥主观能动性，互相支持补位。足球队模式，同样追求结果，但模式相对更复杂。这种模式，通常依靠清晰的战略和目标。

3、交响乐队模式。

这种模式，人更多，更复杂，分工更细化。弦乐组、木管组、铜管组……一个交响乐队，通常几十人，甚至上百人。而要粘合这么多人的分工，主要依靠的就是机制和流程。你干什么，我干什么，要特别清楚。否则，就乱套了。

4、军队模式。

这种一种特殊的组织模式。士兵充满执行力，只需要关心自己的行为，不需要关心最后的结果。士兵，都是行为指标，上阵杀敌。立功了，奖。叛逃了，罚。在军队中，粘合大家的是奖惩。

4种组织模式，有各自特点。一个组织，应该能像积木一样，灵活组合和调整。而我问Cherry这个问题时，她的回答，有更多补充，更有见地。设计组织模式，其实一共有三轮，刚刚说的根据战略来设计，其实只是第一轮。

那后面的呢？

第二轮，还要因人设岗再看看你的组织模式。为什么，因为组织是人的聚合，组织模式里面的个人，不一定能发挥出全部的作用。可能人员冗余，可能能力不足，所以，还应该回到具体的个人，再做调整。

然后，是第三轮，业务协同。这是要考虑组织架构的协同关系。有的时候，组织里的各个部门，会互相打架，争夺资源，甚至各自为政。这样组织是没有效率的。因此，还应该从全局，看看组织的模式，有没有打通和协同。

所以，如何设计组织模式，其实有三个要考虑的方面：
第一，根据战略来设计组织模式。
第二，根据具体的人来调整组织模式。

第三，根据全局打通和协同组织模式。

疫情反复之下，我们其实也可以趁着这段时间，重新思考调整自己组织的模式。

招聘时，老员工被工资倒挂，怎么办？

刚刚分享的，是相对比较宏观的组织问题。接下来，是一些非常具体微观的管理问题。比如说，招聘时，老员工被薪酬倒挂，怎么办？

Cherry说，最主要做的，可能是这两件事：思想宣贯，和做好全面薪酬。

什么意思？

思想宣贯，是要先知道，为什么要有这样的现象。

其实老员工的工资，被新员工的工资倒挂，本质的原因，是社会工资的上涨速度，比公司内部工资的上涨速度更快。社会工资，会随着外部环境的改变，市场供需的流动等等因素发生变化。而内部工资，会根据员工的业绩，公司的经营状况等因素发生变化。当年我们招到“老员工”时，是付出市场价格的。但是随着时间推移，他的市场价格会上涨。可是，他待在组织里的时间太久了，也许不知道外面的变化，在组织里就算业绩优秀，也可能很难年年涨薪。

而到了今天，如果你用现在的市场价格，招了一个和他差不多能力的员工，可能就会发现，新来的员工，竟然比老员工的工资要高。工资，就被倒挂了。Cherry和我说，她早年加入阿里时，工资只有800块，真的是少得可怜。而后面招来的下属，有的工资比她高了三四倍。那怎么办？老人，也有老人的优势。在组织里面，待的时间更长，学习到的东西更多，老人在具体业务上，是更有竞争力的。这是新人不具备的。这是思想的宣贯。但显然不够。

还要有全面薪酬。

全面薪酬，是total package。一个组织，不应该只有工资，而应该还包括了奖金，股权期权等等。所以，一个正在快速发展的组织，一个成熟的组织，都应该有全面薪酬的制度，有股权期权。这时，管理上才能有更多的平衡。老人，待得更长，贡献更大，那就可以多发一些股权期权。不止是看单纯的“工资”，而是比较全部的“全面薪酬”。这样，也才更加公平。

组织，应该要强制271吗？

什么是271？

通用电气传奇CEO，杰克·韦尔奇，提出了著名的“末位淘汰制”。他把员工分为20%的优秀员工，70%的中等员工，和10%的末位员工。末位员工必须提升自己，或者转岗，或者面临淘汰。韦尔奇也把271，叫做“活力曲线”，认为是给通用电气带去无限活力的法宝之一。

关于271，关于末位淘汰，网上有过不少讨论。我也问Cherry，组织应该强制271吗？这个问题，还是要先回到本质。这个问题的本质是，组织如何保持自己的活力，管理者如何管理自己的员工？

组织，当然需要活力。

组织的活力，来自于能上能下，能左能右的流动机制。在组织内部，需要有轮岗等等制度，让人才流动。在组织外部，也需要招聘等等方法，注入活水。同时，排除污水。这样，组织才是健康的。从组织的层面讲，271，是保持活力的一种方法，让大家有一定的危机感。适当的分布，可能是必要的。否则都变成小白兔小绵羊，组织也就没有了战斗力。

但是更重要的，是管理者如何管理自己的员工，如何看待271这件事。管理者经常会犯两个错误，一个不敢给低分，总想要与人为善。只说好话，不说真话，这是不对的。而另一个错误，是为了打低分而打低分，对员工没有任何帮助，这同样是不对的。

其实管理者的心态，应该是尽力帮助每一个员工。Cherry说，她的每一个员工，交到自己手里，不管自己的能力大小，但总是要尽一份责任。

绩效不好，应该认真复盘，看看怎么提高，这是为了员工能有更好的发展前途。但如果实在不合适，双方都问心无愧，那即使淘汰了，也是一种职场放生。

每个组织，都有自己的选择，这可能我们无法左右。但是每个管理者，要有自己的态度，这是我们自己能决定的。打分，分布，都只是手段。目的，是为了保持活力，保持战斗力，让员工有真正的提高。不能因为手段，忘了目的。

疫情反复之下，组织如何降本增效？

我还问了Cherry一个特别实际的问题：疫情反复之下，组织如何降本增效？

环境不好，那灯能开一半就开一半，办公室能租小一点，就小一点。这么说，意思能懂，但具体一点呢？

Cherry说，还是先看看自己组织的现金流。

如果真的特别紧张，现金流只有3个月了，那么降本的方法，可能就是要缩减成本，甚至是缩减人员成本。危机来临时，先救组织这条大船，还是先救船上的船员？这听起来特别残酷，是个艰难的决定，但可能没有办法。先救大船。IBM的郭士纳，在带领IBM转型时，为了缩减成本，壮士断腕，裁了差不多40000名员工。这才有了后面的转型成功的基础。

但是多说一句，为什么有的公司，你看他们虽然遇到挑战，但显然没有到生死关头，为什么也拼命裁员呢？其实站在组织的角度，这也是一种“降本增效”的方法。只不过，这是一种“碰瓷式裁员”。因为疫情错杀了很多企业，很多没熬过去的，被迫解体，释放出养分成为了别人的养料。于是有的公司，干脆就趁着这次疫情，做了一轮“优化”，一边裁掉他们认为不够优秀的员工，另一边还在大量的招人。其实，就是做了一次“置换”。

说回来，对于大部分的公司，这样的方式不太适用，怎么办呢？

如果说，现金流还能挺一挺，Cherry说，组织还是有可为的空间的。怎么可为？

首先，业务创新。发展新产品，新业务。这里的重点，是一定老板要带队去做。老板先以身作则，公司的其他人才能感受到变革的决心。

然后，营销创新。人人都是销售。最困难的时候，人人都是销售，原来直销的，能不能找到新的经销商？原来在线下的，能不能转型到线上？大家都想办法。

接着，培育文化。在这样的创新和打仗中，培育出组织的文化。这样的文化，能够帮助组织扛过很多困难，甚至能渡过难关。

最后，降本增效。如果说，组织有决心，能创新，有文化，那就有机会，降本增效。

在中国，可能90%的企业，都只享受了增长，没有经历下滑，也没有遭遇过困难。疫情，就是一次考验。我们缺乏这样的经历，但是在疫情之下，可以通过这样的经历，变成经验，打磨组织的力量。

疫情反复之下，组织要不要降低目标？

这个问题，更加实际了。因为疫情，很多组织的发展有困难，组织的目标有挑战，那么要不要降低目标呢？如果降低了，那目标的严肃性怎么办？

Cherry同样有很好的建议。

首先，先做一个判断，现在就调低目标，是不是太早了？因为疫情，很多人在第一个季度被打蒙了，目标进度缓慢，但是在当下的第二季度，有没有机会调整回来？距离第二季度结束，还有两个月。这个季度的目标，应该是要想办法恢复正常。

业务目标，有时候就是一个节奏的问题。在第二季度，总结一下经验，恢复信心，找回节奏，这是更重要的事。拼一把。然后，再来决定，下半年是不是要调整目标。因为这个时间段，对于组织来说，也是一个很好的时间窗口。你困难，别人也困难，如果这时能总结经验，能顶过去，那其实是很有机会弯道超车的，反而是快速发展的机会。但是，但是，如果实在很困难，真的不行呢？那应该调整目标。