升职≠加薪，企业未来应该如何涨薪？如何控制成本？

       前段时间，腾讯宣布进一步优化薪酬，来进行成本控制。在这之前，腾讯对薪酬进行过一次改革。

       这封“薪酬福利部”的邮件中提到腾讯将不再单独针对职级晋升做即时的薪酬调整，而是通过年度回顾及其他因素考虑是否涨薪。

       晋升不一定涨薪这一举动在当时引起轩然大波。

       许多员工对升职不能加薪的情况感到愤怒，认为升职的一大目的就是为了涨薪水，不然毫无意义；

       也有的员工认为没有普调，等于降薪，决定离职；

       只有小部分员工认为以能力为提升薪资的评判标准，也不失为一个好方法，人们会更多的办好实事，而不是空有领导名头。

       根据能力涨薪听起来很合理的规则，会什么不被大多数人接受呢？

       大多数人认为公司就应该每年给员工普调，而公司也认为薪酬能激励员工更好的工作，一年一次调薪也能接受。

       可当公司效益下降，不足以支撑普调时，公司又该如何对员工进行涨薪呢？

       在解决这一问题之前，我们先需要明白公司为什么给员工涨薪？

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       公司为什么涨薪

       现在请思考一个问题：公司为什么要给员工涨薪？

       A.在公司时间长，没有功劳也有苦劳

       B.工作让领导满意，没有大纰漏

       C.常常加班，多干多拿

       或许对员工来说，以上答案都正确，但事实上企业只会为能力和业绩付钱，也只会因为能力提升和业绩增长加薪。

       以华为为例，对于应届生，华为第一年会高于市场薪酬标准定薪。但一年以后，则通过任职资格认证，以能力来决定员工下一年度的薪资。比如，员工小杨进华为第一年工资为12000，第二年根据能力的高低，工资可能升到15000，也可能降到8000。

       企业薪酬体系至今经历了5个阶段，目前大多数企业正处于传统薪酬与宽带薪酬的阶段，薪资结构主要由固定薪酬+绩效组成。

       自从绩效体系引进之后，绝大部分企业都是通过岗位职责履行度和关键业绩达成度为指标确定员工月薪。如今腾讯职位晋升是否调薪，也通过年度回顾中员工为公司贡献、业绩来决定。个人能力对薪酬影响越发重要。

       由此，薪酬体系未来可能逐步迈向能力薪酬阶段。

       那么能力薪酬就很难给员工涨薪了吗？

       其实不是难涨薪，而是之前涨得太多，涨得太快。一个国家的涨薪幅度与该国家的GDP是一样的。德国、美国、日本、韩国前几年的 GDP 增速是在 1.5% 到 2 %以上，那所以在这个过程中，他们的企业的涨薪幅度基本也会维持在 1.5 %到2%。

       10年前我们的 GDP 在9.5%以上，企业也会给员工涨薪到9.5%这个范围。但当年一个一线城市普通员工的工资为4000元左右，员工的薪酬本身较低，高比例涨薪实际上也没涨多少，但就有薪酬翻倍的错觉。员工也对薪酬涨幅有着较高要求。

       随着经济的发展，据上海财经大学高等研究院发布《2022中国宏观经济形势分析与预测年中报告》显示我国今年的GDP 约为 4.3%，咱们薪酬的薪酬涨幅超过 4.3%就与往年同步，处于正常水平。

       但企业给员工普调 4.3%，会得到怎样的结果呢？

       一项调查表示，涨薪10%大部分员工认为很正常，涨薪20%大部分员工高兴1周，涨薪30%，大部分员工高兴一个月。普调4.3%只会让员工不满意。

       那应该怎么给员工涨薪呢？

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       如何正确涨薪？

       如何正确涨薪，我们需要回到企业付薪的核心——员工的能力与业绩。

       既然能力提升和业绩增长是我们是否涨薪的决定因素，那么建立起一套评价标准是解决涨薪难题的最佳方法。

       首先是能力体系。

       建立员工能力评价体系主要是建立任职资格制度，许多企业都有任职资格标准，但华为有华为的，万科有万科的，各不相同。一般来说，这些任职资格取得不错效果的企业大多从2005年开始做的，距今有十七年左右的经验了。

       通过对优秀企业的任职资格经验解读，我们将任职资格分为6大板块。

       1）基本条件：对学习、工龄、资质、证书的要求；

       2）知识技能：对行业知识、专业知识、业务技能、工具技能等的要求；

       3）业绩要求：通过排名、评分、历史累计贡献等方法对业绩的要求；

       4）团队贡献：对经验萃取、流程建设、人才培养等项目的要求；

       5）能力素质：对决策能力、战略规划、团队合作、组织协调等的要求；

       6）关键行为：对做什么、怎么做、输出结果、输出质量的要求。

       我们先来看一个任职资格案例：

       这是一家公司的人力资源任职资格表，从表格中我们能看到该公司的人力资源任职资格有3个等级，分别是专员、高级专员，HRBP，每个等级对应相应的要求。有学历、工龄、证书等基础条件的要求，有知识和技能的要求，有业绩要求，还有团队贡献、能力素质的要求。

       这些不同的要求除了区分职位等级以外，也划分了员工的薪酬，这叫以能力定位薪。

       我们再来看一家公司的等级工资表。

       这家公司根据员工能力的不同，将某个职位分为15个等级，再与市场薪酬进行对比后，划分为7档位。

       比如10～15级，我们定到市场的75分位，1～9级我们可以放市场的50分位，50分位是用来留人的，75分位是用来挖人的。

       所以做等级工资要分3步：

       第1步是确定基准值，基准岗位基本就是中间的；

       第2步确定薪酬策略，比如第4档工资应该放在哪个等级；

       第3步确定档差，比如我从第4档涨到第5档，这个涨薪幅度就是档差。这个表中1～3级档差5%，4～9级档差8%，10～15级档差10%。

       这样就确定了员工薪酬调整的幅度。比如每年的卓越员工涨薪涨两档，优秀员工涨薪涨一档。

       其次是绩效体系。

       一个员工知识体系再完善，能力素质再强，最后也需要在业绩上有所体现，一般来讲业绩三种考核方法：

       1.评分法。评分法适合专业职能部门，将员工表现分为A-E，5个分数，进行季度考核，考核结果决定次年是否晋升以及调薪。

       2.排名法。排名法适合人比较多的部门，如绩效排名前 20% 的员工有资格获得晋升的机会。

       3.累计贡献法。入职的那一刻起，员工对公司的业绩贡献。

       绩效表现决定了员工业绩要求，也影响员工的职位等级、薪资水平，在任职资格里有举足轻重的作用。

       总结：

       任职资格决定了员工的职业发展通道，而绩效决定员工是否晋升，两者结合就是企业涨薪的规则。

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