卓越管理的两大底层逻辑

未来，面对全球经济形势和科技的变化，任何公司都需要储备更强大的领导力。

什么是领导力？什么是管理？企业家和管理者们该“生长”出什么样的能力？

企业的未来，靠创新而驱动。

而企业家，创造企业的价值、驱动企业的成长。

企业既然是由人构成的组织，它就必然需要解决人和组织之间关系的问题。作为一个组织的管理者，要构建组织管理的思维，包括四个层面：

第一，战略的高度——战略性思考，关注于未来、关注于人性；

第二，财务的思维——组织管理的本质是创造利润、管理不是成本，建立组织与人力资本的投入-产出的价值体系；

第三，营销的理念——服务意识、客户导向的敏捷性组织；

第四，运营的逻辑——管理的方法、体系的构建、系统的思维。

而管理的本质是达成组织的总目标，同时满足人的需求。

要把一个企业做好，既要解决人的问题，也要解决组织的问题，还要解决人和组织匹配的问题。比如阿里，后来迭代出了中台，以适应互联网技术更新之下，组织对于贴近客户更强烈的需求。这种将企业核心能力以共享服务的形式沉淀的做法，也引发了一场互联网企业内部的革命。

由此可见，企业家必须同时是一个组织行为管理专家。

一、生态型组织

近年来，一种新的组织形态——生态型组织正在产生。
     生态型组织具有四大特征——

分享：利益相关者的价值分享。

价值链：多层级的价值链打造。

无边界：组织无边界，产品无边界。

创新：关注为客户、供应商、员工的价值创造。

从强调“价值创造”，到强调企业、员工、供应商和客户之间的“价值一致性”，背后对管理提出了更高的要求——从传统的权力控制、服从和执行，转而强调交互影响和平台平衡。

请注意，生态型组织是对传统组织的迭代，而不是替代。

要做到灵活、敏捷的生态型网状组织，实现从传统科层制向网络化、虚拟化组织的转变，实体组织的架构内部就需要衍生出众多网络化的、虚拟化的组织单元，以虚拟总部、虚拟委员会、项目组等具体形式存在，通过日趋复杂、创新的任务达成组织的目标。

在生态的网状组织中，人的角色趋于多元化。无论是管理者或员工，在本职岗位外，随时可能成为重要项目的负责人或参与者。这种多元化的角色下，个体对组织贡献也呈现出多元化。

因此，对于组织和组织管理提出了更高的命题。

什么是组织？什么是组织机构？什么是组织的管理？

经营者的管理使命是什么？

什么是领导者的管理行为？

组织的管理是由谁来把控的？是靠谁来驱动的？

什么是团队？团队与组织的关系？

团队与组织追求的目标是什么？二者的区别是什么？

经营者是领袖吗？员工是被管理者吗？团队的绩效是怎么实现的？

归结为一个核心问题，就是必须建立组织行为管理的全景视角——人与组织的关系。

所谓组织行为管理的全景视角，就是将组织行为和人的行为之间的关系，定义为协同、融合、共生。如前所述，管理的本质是达成组织的总目标，同时满足人的需求。因此，人的行为和组织行为是管理的两大命题。

人的行为，包括三大方面——员工素质，包括意识、个性、能力、甚至性格；领袖驱动，包括创新、人格、道德；团队效能，包括敏捷、合作、执行。

而组织行为，也包括三个方面——组织能力，包括组织的思想、体系、方法（支持企业的未来成长）；组织文化，包括组织的愿景、使命、价值观（形成企业的核心理念）；组织设计，包括组织的结构、制度、流程（解决企业的现实问题）。

拥有全景视角的组织管理要从治理结构角度出发，通过搭建利益分配机制和文化价值体系，以统一的价值观聚合人力资本，以领袖来驱动组织成长，协同客户、合作伙伴、股东、经营者和员工的关系，最终达成总目标——满足人的需求。

二、好领导vs坏领导

大家都非常熟悉宜家，宜家没有技术驱动、没有互联网特征、商业模式极其陈旧，但它依然是一家非常好的企业，甚至可以说做到了极致，成就了独特的宜家文化。

成就的背后，正是依靠其创始人、瑞典实业家英格瓦·坎普拉德，其独特的领袖魅力不仅使自己跻身成为全球顶级富豪之一，也把设计简单、设计低廉的家具业务，一步步变成一家跨国的商业帝国。

70年里，坎普拉德积聚了超乎想象的财富，然而，为了给员工树立榜样，他常年过着一种近乎僧侣般的朴素生活，并形容节俭和勤奋是宜家成功的基础。他为了避开瑞典的高税收而住在瑞士、开一辆老旧的沃尔沃、只坐经济舱、住经济酒店、吃便宜的饭菜、买廉价的东西，并坚称他的家很简朴。他没有真正的财产，企业宜家也是由一家慈善信托基金持有。

1976年，他写了一份名为《一个家具经销商的遗嘱》的宣言，列出了各式戒条，称简朴是美德、浪费是罪恶。他希望员工秉承“宜家精神”，做到谦逊、整洁、有礼，不仅对宜家的产品了如指掌，还要对公司的理念，即工作和生活原则充满热情。

他在城市外较廉价的土地上开设商店，以折扣价格买入材料，精简销售人员让顾客无压力购物，不在家具看不见的表面涂饰，用扁平的盒子打包物品供顾客带走回家组装（提供说明书）。甚至自己前往波兰采购原料、进行生产，进一步削减成本。

“嗯，大家都知道我是一个非常节俭的人，宜家就是为了像我这样的人开的，”1997年，在《纽约时报》问及他对宜家文化有何贡献时他说，“我坐飞机不会坐头等舱，宜家的高管们也不会。”

而反例也比比皆是，比如诺基亚。

诺基亚在智能手机之战中失败，是因为公司的中层和高层管理人员都有一种共同的恐惧感。在这种恐惧性的组织文化中，存在着喜怒无常的领导人，以及担惊受怕、不敢说出事实的中层管理人员。

由于诺基亚的任务较重且注重绩效，因此高级经理人会害怕外部环境，且无法满足其季度目标，而这会直接影响他们对待中层管理人员的方式。尽管他们意识到，诺基亚需要一个更好的智能手机操作系统来与苹果的iOS对抗，并且他们也知道这需要花费几年的时间。

但是在当时，诺基亚不敢公开承认自己的操作系统Symbian的缺陷，因为他们害怕会向外部投资者、供应商和客户展示出一种失败主义，没有人想成为那个传递坏消息的人。

在诺基亚内部，存在一种地位文化——即每个人都想要保住权力，以免资源被分配到其他地方；或人们担心自己一旦传递坏消息，或显示出不够勇敢、不够有野心，来承担具有挑战性的任务，那么自己就会被降职和抛弃——这种文化让公司内部的恐惧氛围愈演愈烈。

总结起来，诺基亚的企业文化“生病”了——

高层管理者被蒙蔽：中下层向高层提供经过过滤的信息，要么沉默寡言、要么只报喜不报忧；

全员惰性：令人恐惧的组织氛围使得全公司都有惰性、缺乏活力；

创新无力：组织恐惧使得中下层只关心短期的业绩，而不敢尝试创新。

因此，我们反复强调领袖驱动是组织发展的核心、企业成败的关键。 

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