销售人员不和睦，公司领导让HR介入，HR该怎么做

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员工与上司发生冲突，人事该怎么解决？

作为一个BP出身，从业多年的HR，分享下我的做法吧

1、降低负面影响條頭

我考虑问题更多是先从组织稳定这个层面来说，产生冲突，第一时间肯定要先把两者分开，不能让他们当面冲突，给团队产生“显性”的不良影响，同时给他们两者冷静的空间

2、让两者发泄，挖掘两人的“底线”垍萊

分别和员工、上级去沟通，沟通的目的有几个：

①“去掉”情绪垍萊

所以的冲突发生都不是一时就来了，而是多种“委屈”产生的情绪积累的最终释放，所以先让两人发泄，特别是员工（上级毕竟从事管理岗，理论上我认为他的情绪管理能力应该要好一些）去掉情绪，在后面的沟通中才不至于影响他们的“判断”條頭

②客观冷静的评估自己的对错

听他们讲“自己认知下的真相”，听就可以了，不过多发表意见，通过提问引导他们自己去评估冲突中他们的做法，对和错的（没有绝对的对和错，不可能都是对或者都是错的）在冷静后作出的评估相对比较“客观”條頭

③挖掘出两人的底线

两者对对方的态度，可能的后续影响條頭

3、给出解决方案，或者持续沟通

一般如果是小冲突，到这里其实就差不多了，两人气消，再由HR中间做做润滑剂，按照公司制度，该罚罚，该扣扣，该减免减免，搞定

但，如果两人“结怨较深”，已经到了“你死我活”的地步，这种情况就需要HR权衡利弊做评估了，评估标准参考“如何选择对组织的影响最小”（这里影响包括对整体团队氛围当下和后续的影响，可能的人员调动产生的经济和时间成本，管理成本等）公司毕竟是“价值交换”的场合，一切以大局着想

如果HR不能决定，就还涉及到跟相关部门的领导沟通，协助做出“裁决”

总之，HR在处理矛盾时，切忌不要当自己是“包青天”，自以为是的做出“自认为公正的裁决”，这样不仅可能“小事化大”，还可能将自己“带到沟里去”，莫名其妙的“被伤害”

以上是我分享，希望给题主以启发條頭

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员工与上司发生冲突，人事该怎么解决？

首先，要尽量弄清下属间矛盾冲突产生的原因是什么，矛盾发生的过程、程度以及影响范围有多大；其次，无论处理什么样的矛盾，管理者对当事双方一定公正对待，偏袒只会使矛盾激化，甚至产生冲突移位，使矛盾更加复杂；最后，管理者要针对不同的冲突内容与程度选择相应的解决办法。

合作策略——鼓励冲突双方把他们利害关系结合起来，使对方要求得到满足。 分享策略——让冲突双方都能得到部分满足，即在双方要求之间寻求一个折中的解决方案，互相作出让步。 回避策略——估计双方冲突可以通过他们自身的自我调解加以解决，就可以回避冲突或用暗示的方法，鼓励冲突双方自己解决分歧。條頭

竞争策略——允许冲突双方以竞争取胜对方，赢得别人的同情与支持。 第三者策略——当存在冲突双方可接受的另一位有权威且有助于冲突解决的第三者时，就可以通过他来解决冲突。 调和策略——在解决冲突过程中，运用情感与安抚的方法，使一方作出某些让步满足另一方的要求。條頭

管理者解决员工冲突沟通的技巧，美国管理咨询公司Kirk Miller & Associates 总裁斯科特?米勒（Scott Miller）建议，管理者解决员工冲突的第一步是倾听处在冲突中的员工的心声。

将发生冲突的员工叫到一起，让员工告诉你问题在哪里，不要假装你自己知道。 第二，要员工注意词汇的运用。处在冲突中的员工在描述冲突的原因时通常用词含糊。比如“他从来不听我的观点”，“他很目中无人”等。

管理者可以让他们讲出具体的行为细节，因为只有行为细节将来才有可能得到改变。比如，当员工抱怨另一个人“不听我的观点”的时候，管理者可以要求他列出事实，比如“我到他的办公室讲我一个绝妙的点子，他把我赶走了说‘以后再谈’” 。

同时，为了让处于冲突中的员工不感到自己被攻击了，要求每个人不要用过于决断的语句，比如“你抢了我工作中的功劳。”这样说话会让每个人都处于防备的状态。管理者可以要求员工使用一些不那么控诉性的语句，比如“我感到你总是在抢我工作中的功劳。

” 第三，管理者带着尊敬和同理心倾听员工的看法，显示自己的理解。对大多数人来说，如果他们能够得到理解，与别人冲突带来的不快就减轻了很多。比如你可以说“当他把你赶走的时候，我知道你很生气。條頭

” 但与此同时，需要注意的是，管理者仅仅表示理解而已，作为中立者，不要赞同或者批判某一方，否则会让性格冲动的人更加火爆。 第四，要求每个员工重述他们刚才听到的对方的观点，以确保每个人真正明白对方说的是什么。

比如，第二个员工可能对第一个员工的说法反应说，“从你刚才的话中，我觉得你感到我在抢那些不属于我的工作的功劳。”这样如果一方没听明白，另一方可以重说一遍。 第五，寻找解决问题的办法。当冲突的双方有机会表明自己的不满后，这时候要提出一个解决冲突的方案。

管理者问问每个员工的建议，然后决定需要创造什么样的机会解决冲突，并为此做出一个什么样的行动计划。确保冲突双方都能接受这个解决方法，并且了解自己在方案中的角色。 第六，关注行为的改变。

沟通会议结束后，管理者还要继续追踪这个事情，了解各方的反应，督促一些行为的改变。如果双方还不满意，就需要重新交涉。 。

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hr怎么处理员工之间的矛盾？

1. 学会观察。作为HR，要了解员工的性格以及每一个员工和同事相处的方式，并且要学会观察，观察员工与员工之间的相处是否有什么异样，观察公司里的办公氛围与之前相比有什么不同，这样就可以及时的发现问题，然后就可以根据问题提出解决的方法，从而防止员工之间的矛盾加深。

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2. 善于沟通。很多矛盾的产生都是因为沟通不及时，使得员工两个人误解了双方，这个时候，HR就要发挥自己的作用了，要与两边的员工分别进行沟通，了解他们之间存在的误会，然后在安排一个合适的时间，把两个人安排在一个地方，把他们的误会摆出来，并且让两个人互相向对方说出自己的看法和见解，给他们双方创造一个平等交流的机会，让他们面对面的沟通，把心里面所想的问题都说出来。

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3. 交换角度。等到矛盾双方把自己心里的委屈和观点都说出来的以后，请求矛盾双方站到对方的角度去重新思考这个问题，然后让他们以对方的角度说出自己的见解，并且对之前对方提出的看法加以点评，自己认同哪一个，不认同哪一个，可以有不明白的地方，再次的询问对方，充分的了解对方的观点，站在对方的角度再次思考这个问题，了解对方的关注点以及出发点，可以让他们更多的去理解对方。

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4. 解决问题。通过上面的三个过程，矛盾双方已经把各自的观点都摆了出来，并且 也充分了解了对方的观点，不论观点是什么，HR要让双方明白，他们两个的目的都是为了让公司发展的更好，都是为了促进项目的进行，所以本着这样一个观点，再次邀请双方对于这个事情进行讨论，提出更好的解决方法，双方一起为了项目献言献策，让项目的发展更加的迅速，这样，一旦做出来成果以后，就是矛盾双方的功劳，会很大程度的改善他们之间的关系，甚至会让他们更加友好的相处。

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HR如何处理业务部门人际关系矛盾？

探探一向不主张把做人的哲学用到职场上，所以，看待业务部门间的人际关系矛盾并没有那么严重，并不是所有的矛盾对公司来说都是有害的，有时候，一团和气的企业更坑人，所以，首先要分清楚是什么原因产生的什么样的矛盾，下面列举几种情况，逐一分析解答：

1、部门领导间的矛盾造成的关系紧张

这是最常见的情况，不同业务部门间存在竞争关系，尤其是部门领导之间可能涉及升职人选的问题，导致关系紧张，这种情况下，很难调和，除非调整部门领导。

2、竞争客户带来的关系紧张

这种矛盾能够激发员工的斗志，内部的竞争机制更培养出人才，就像养蛊一样，大家都死了，留下那一个就是最强的，很残酷吧，这就是职场生态。

当然还有其他很多种情况，就不一一列举了，总之，良性的竞争要鼓励，有伤公司整体利益的要坚决制止，敢于杀阀，最后，探探提供一个缓和公司员工矛盾的小技巧：那就是利用拓展或培训的机会来打散固有的团队组合，让他们加深了解，很多时候，出现误会和误解都是因为不了解，就像很多外国人看不上中国一样，并不是中国不行，而是他们不了解我们，所以，国家要举办奥运会等大型国际活动，目的就是让世界了解中国，认可中国，支持中国，这个理论是可以借鉴到职场上的，而且也正是HR的份内之事，很有参考价值。

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人事怎么对员工维护？

一：录用合适的人

在招聘或提拔管理者时，需要候选人具备较强的人际沟通技能。如果管理者沟通技能拙劣，那么以后将会产生冲突和其下属的工作绩效较低的问题。

二：确保良好的沟通

经验表明：建立自由沟通、和睦友好的气氛，可为企业实现管理目标提供精神支柱和思想动力。一般来讲，成员沟通交往机会多、信息沟通状况好的企业员工关系较好。比如日本的许多优秀的企业(如丰田、松下等公司)在建立积极正向的员工方面做得非常出色，他们的最主要经验就是注意沟通，特别是双向沟通。双向沟通指信息的发生者和接受者的方向和地位不断更换，信息发出后会立即得到反馈。双向沟通的最大优点在于能达到真正意义上有效的人际沟通，可从多方面反应来对事物作出准确的判断，同时可增进彼此的了解，加深感情，特别是有助于了解员工的思想情绪以及心理状态。沟通的内容不仅包括事实，还包括思想和感受，沟通双方在交流思想、分享感受的过程中，无形之中加深了理解和信赖。所以，沟通不仅是信息传递的重要手段，还是建立良好员工关系的主要方法。企业中沟通的形式一般有以下三种：

1、新员工导向。这种沟通有助于减少新员工刚进入企业的不安感和忧虑，从而减少最初的离职率。

2、通过公司的刊物进行。这种方式可能是一个主要的沟通工具，但不是唯一的工具，而且可能不是最重要的一种沟通手段，因为公司刊物不能替代面对面的口头交流。

3、会议。此沟通方式在企业是非常普遍的，有利于更快地传播信息。但当被用来进行员工之间信息交换的时候，往往会议不是一个好的方式，特别是如果员工的贡献可能产生争论的时候。

4、员工反馈。比如定期的员工态度调查和反馈可以作为一种工具，用来预测可能导致绩效问题的员工不满感。如果要征求员工的反馈，那么员工需要知道反馈意见如何被采纳。他们需要明白整个过程，知道他们的反馈意见是否在企业决策中扮演重要作用。

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部门主管对手下员工不满意，逼着手下离职，人事应该怎么处理？

如果部门主管很强势那就得依从部门主管的，毕竟这个部门的事情是他来负责，他知道合不合适，送你点离职面谈的技巧吧离职面谈可以参照以下程序来进行：

1、面谈的准备工作1)了解离职者的基本情况。包括姓名﹑年龄﹑部门﹑职称﹑到职时间等；2)根据离职者的情况，准备面谈的话题；3)安排面谈的时间、地点、布置环境，力求让接受面谈者在一种轻松的状态下把真实的想法表达清楚。

2、面谈的过程安排1)请面谈者入座，以握手、点头、微笑等开场；2)自我介绍，表明身份，简要阐述本次面谈的话题和目的；例如：您好，我是人力资源部XXX，今天约您过来主要是想与您谈一下您离职的情况，以便于我们做好以后的工作，今天面谈的结果我会为您保密，不会对您造成任何不良影响。3)提出问题，范围尽量要广，给对方充分的空间表达；例如：您方不方便谈一下都是哪几个方面促使您做出这个决定呢?而不是说：您觉得这里的工资让您满意吗?4)深入了解情况，如果对方不拒绝的话；例如：如果对方说公司管理制度不完善，那么不妨问一下：您觉得哪些方面需要改进呢?5)面谈过程中要注意对方的情绪变化，站在外方的角度考虑，提问的过程中体现出公司对员工的关怀；6)尊重对方，尽量避免提出涉及离职人员个人隐私的问题；7)面谈结束，感谢对方配合，以握手等方式客气地送对方离开，并祝对方有一个美好的前途。

3、做好面谈记录面谈前征求对方意见，如果对方同意做记录，应当于面谈过程中及时做好记录。如果对方觉得“白纸黑字”，担心不良后果，造成面谈时态度拘紧，不能倾谈，就应当向对方表示歉意，用心听对方谈话要点，于面谈后第一时间记录下与该离职人员的面谈情况。垍萊

4、整理面谈记录、总结规律、提出建议1)面谈结束后，及时对面谈记录做出整理，总结出该离职者的原因及规律。提出分析报告，交经理审核并保存资料。2)总结自己在此次面谈中的得失，发扬优势，改正不足，以期下次面谈做得更好。六、离职面谈的后续工作HR在结束了离职面谈之后，并不意味着整个离职管理工作就告完毕。根据离职面谈反馈分析的结果采取相应行动才是至关重要的，因为将面谈反馈转化为改进企业管理工作的行动才是离职面谈的终极目的，同时也是验证和维护此项工作流程重要性及实施效果的重要因素。1、检验离职面谈信息真伪HR可以把员工在离职面谈中所反映出来的一些有价值的信息或企业在管理中存在的问题和漏洞，反馈给其直接主管，也可以用其个人基本资料、培训及考核记录进行求证。比如，根据考核的记录注意到该员工没有某项技能，那么他离职的根本原因就是不能胜任工作或缺乏培训，而不是他所说的薪水待遇偏低。另外还可以通过与其他在职员工的谈话来验证，比如，面谈中员工的离职原因是工作条件，那么就有必要和仍在该岗位上工作的员工交流以核实真伪。2、提炼信息输出报表人力资源部门应该以月度、季度或年度等为时间单位，将离职面谈所获的信息、数据进行细致分析，提炼出导致员工流失的关键要素，测算出流失成本，并综合成离职原因分析统计报表，通过分析汇总，全面反应员工离职的真正原因、整体人事变动情况以及据此提出的改进公司政策、管理制度方面的建议，最终提交给分管领导参考决策。3、采取相应改进措施离职面谈的最终目的还是为了减少人事变动和降低员工离职成本，所以企业相应的改进措施才是离职面谈的真正价值之所在。比如，若通过离职條頭