组织架构改革了但管理层管理模式还是没改变怎么办

优质回答

如何提升管理层的管理水平？

作为一个管理者，必须坚持自律，以身作则。其次懂得目标管理，所有企业离不开目标。不懂得管理目标的管理者不是好管理者！制定目标的SMART原则：

——S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；

——M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；

——A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；

——R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察。

——T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。

原则上：

1.绩效指标必须是具体的（Specific）

2. 绩效指标必须是可以衡量的（Measurable）

3. 绩效指标必须是可以达到的（Attainable）

4. 绩效指标是要与其他目标具有一定的相关性(Relevant)

5.绩效指标必须具有明确的截止期限（Time-bound）

无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。

制定的过程也是自身能力不断增长的过程，经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。

优质回答

如何提升管理层的管理水平？

一、管理能力的提高，关键在于加强学习。

作为管理者必须增强与时俱进的学习意识，把学习摆在重要地位，学习是提高管理者知识水平、理论素养的途径。我们在工作中获得的是经验，而理论学习赋予我们的是进一步实践的有力武器。只有不断地学习和更新知识，不断地提高自身素质，才能适应工作的需要。

二、管理能力的提高，要树立创新观念。

创新是现代管理的重要功能之一，管理创新与科技创新不同，它不是个人行为，而是一种组织行为，即是一种有组织的创新活动。

三、管理能力的提高，要有良好的执行力。

执行力是管理者具备的最基本条件，一个出色的管理者应该是一个好舵手，遭遇风浪时，临危不惧，身先士卒。执行力体现在完成公司目标的程度上，管理者必须执行公司确立的目标，使目标清晰具体落实。

扩展资料：

一个企业执行力的高低取决于其人力资源水平。保持企业战略和人力资源战略的一致性是战略优化的核心内容。由于很多企业忽视人力资源问题，导致在战略匹配中出现严重问题，最终企业战略实施失败。

战略管理是一个企业内部各方面高度相互作用的过程，要求对企业内部各种职能领域进行有效的协调。各个部门的管理者和职员共同工作并提供想法和信息，参与制定企业的战略，加强组织内的协调与沟通，有助于增强员工的归属感和责任感，并形成企业特有的软实力。

优质回答

企业组织架构及管理模式？

一、直线制组织结构

直线制是一种简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。

二、职能制组织结构

职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。其优点是能适应现代化工业企业生产管理复杂精细的特点，充分发挥职能机构的专业管理作用，但是由于它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，具备明显的缺陷，所以现代企业一般都不采用职能制。

三、生产区域制组织结构

它是在直线制和职能制的基础上，吸取这两种形式的优点而建立起来的。既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。目前绝大多数企业都采用这种组织结构形式，缺点就是职能部门之间的协作和配合性会比较差。

四、事业部制组织结构

事业部制是分级管理 、分级核算、自负盈亏的一种形式，这是一种高度集权下的分权管理体制。比较适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。

五、模拟分权制组织结构

模拟分权制的主要目的是为了调动各生产单位的积极性，解决企业规模过大不易管理的问题。许多像钢铁、化工这样的大型企业由于产品或生产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部，又由于企业的规模庞大，以致高层管理者感到采用其他组织形态都不容易管理，所以就会采用模拟分权组织结构管理的形式。

六、矩阵制组织结构

它是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。矩阵结构的优点是机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散。加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。缺点则是管理困难，所以它更适用于一些重大项目的攻关。

优质回答

企业的构架调整要注意什么？

组织架构和人事都是业务发展最基础的资源，而组织架构的调整多是为了资源和合理分配而进行的管理优化工作。至于管理层人士的变动，多半是与组织毫无关联的，至于原因，我想先说一下组织架构调整的几种情况：

1、创业型企业发展过程中的组织建设完善。不用多说，创业型公司为了更快更好的发展，搭建完整的内部管理制度，进行组织优化、流程优化、制度文化建设等等。

2、成熟型企业业务变革，搭建新业务团队或是业务基础的整体转型。新业务团队基本是不用多讲的，毕竟开展一个全新业务的最好方式，就是招聘一批在行业内有一定基础的中高层，搭建新的业务组织，只需要在其中的关键岗位安插自己人就可以防止失控。整体转型是最为复杂最要命的组织优化工作，因为涉及到业务核心逻辑的改革，一般都会有一个由外及里的过程：为适应新行业环境的业务变革和相应的组织调整，然后才是为适应新的业务模式的财务、人事等内部管理模式优化。转型期的组织调整，每一步都涉及到业务方向和目标的确认、业务运作模式和流程的确认、相匹配的管理模式的确认，以及财务、人事、IT等资源的配置。

3、纯粹的人事变动。老板看谁不爽，把他干掉，附带把他几个心腹下放，然后为了示威，进行简单的不涉及到任何业务核心的组织部门调整，这种事情也不用多讲。没有分割线题主想问的问题，最主要的应该就是成熟型企业的业务变革部分，想要在这个过程中看出门道来，最简单的就是看一下公司为哪些部门配置了高层级的组织、核心的中高层，然后看一下自己跟这个新的核心业务的关联关系。如果自己的岗位跟新业务运作有很大关系，那么恭喜你，借机了解业务核心，然后找机会选择。如果跟新业务没关系但是身处于成熟业务的关键岗位，那么不用担心，只需多学习了解新业务基础知识即可。如果处于边缘化部门，那么也不用多说了。。

优质回答

组织架构变革时应注意什么？

一、组织变革应综合考虑，不能为了变革而变革。不应一味强调变革，而不考虑员工或管理层的接受程度。对于重大组织变革，往往需要深入了解各个层面的意见。而对于小的变革，应该在日常的工作中连续进行，着重考虑怎样既能满足变革的需要，同时又能避免造成震动性破坏。

二、组织变革应围绕客户进行。组织变革的目的是为了获得更多的市场优势，从而带来更多的企业利润。组织变革最终目的不应是为了调和内部权利，而是为了更好的适应客户需求，创造客户需求。因此对组织结构的评价应该是按照客户服务的满意度来评价，而不是内部权利平衡性来评价。

三、企业组织结构应是一种动态变化的过程。以最早提出事业部制的松下电器公司来看，目前不但撤销了原来的事业部管理方式，反而加强了计划职能部门的控制。在对企业进行组织变革设计时，应注重对企业组织结构动态分析，一方面根据其发展方向设计对应的组织结构，另一方面根据其战略单位完善其组织变革策略。例如，对综合型设计院组织设计就强调其信息沟通部门的强化，而对专业型设计单位就强调专业职能部门的加强。