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“授之以渔”:卓越管理者应该掌握的4个管理技巧(下)

来源:壹人事 阅读量:1350 时间:2022-04-14

       学习如何“授之以渔”,应该是一段持续终身的旅程。不过,你可以通过下文中分享的四个实用技巧,立即将“授之以渔”用于实践。

       针对每一种技巧,我们还将分享具体的实用场景,帮助你进一步识别“授之以鱼”的做法,同时分享取而代之的“授之以渔”方法。



      实用技巧#1:转变结果



       何时使用:下属一直在某个问题上止步不前。例如,在项目执行过程中遇到了意料之外的限制困难。他们对此展开过思考,但是不知道要如何继续推进。

       如果你采取“授之以鱼”的模式,你可能会下意识地说:怎么会发生这种事?这会对我们团队的OKR会造成什么影响?我们该怎么解决这个问题?

       你应该采取“授之以渔”模式的原因:当某人陷入困境时,他们甚至没有试着去设想自己希望从这个情况中获得什么。不知道自己想要什么,自然就无法前进。“授之以渔”能帮助他们从问题本身转向解决方案,这样他们就能开始规划从A到B的路径。



       如何应用“转变结果”技巧:


       · “在这种情况下,你想要什么?”(向下属重复这句话,确保你的意思得到了准确传达)
       · “那样做将对你有什么好处?”(这能帮助他们更深层地理解自己正在解决的问题)

       需要牢记的进阶技巧:

       · 尽可能多地重复第二个问题,直到你发掘出下属真正想从这种情况中得到的结果。


       · 准确使用上述问题措辞。比如说“将对你”,而不是“可能对你”,这样能显示出你相信自己的下属会达到其目标,并且也让他们自己相信这一点。


       · 如果下属提出的想法不切实际,例如下属希望让另一名难相处的同事离开团队,那你可以向他们解释,为什么这件事是行不通的,然后再问:“让我们再想想还有什么别的解决方法。就目前情况来看,你还想要什么?”




       实用技巧#2:探索选择:


       何时使用:你明白了下属面临的挑战,也知道了他们想要什么。你现在要做的,是与他们合作解决问题。


       如果你采取“授之以鱼”的模式,你可能会下意识地说:你试过X方法了吗?我可以介入这个项目,然后帮你解决这个问题。

       你应该采取“授之以渔”模式的原因:你的直接下属可能会拥有你所不具备的背景知识和想法。不要立刻以自己的立场提出建议;“授之以渔”可以让下属增加其自主权,让他们解决自己的挑战。



       如何应用“探索选择”技巧:提问一定要清晰,帮助他们做出更具体的选择。比如“关于达成你想要的结果,你觉得自己有什么选择?”“你目前还有其他选择吗?”或者“你首先想做的是什么?”

       例如,你的直接下属需要在创意团队的协助下才能完成某个关键工作,然后才能继续推进项目,但跟他们合作的设计师还未能提供任何进展,下属也很担心项目的进展。这时,你可以问:“你还有其他选择吗?”。通过这种提问方式,就能够在你作出反馈之前,让下属先自己思考解决方法。




       实用技巧#3:认可优点



       何时使用:下属有骗子综合征,或不相信自己有能力解决面临的挑战时。

       如果你采取“授之以鱼”的模式,你可能会下意识地说:


       · “别担心,你能行!”
       · “我知道你可以!”
       · “多给自己一点自信!”

       你应该采取“授之以渔”模式的原因:啦啦队式的鼓励只会使下属的骗子综合征更加严重,因为这会拉大高期待和其对自我的低评价之间的差距。

       在“授之以渔”模式下,我们可以通过让他们意识到自己的独特优势来帮助其提升自信。这就能让他们明白,自己可以利用自身技能和优势解决当前问题。

       如何应用“认可优点”技巧:

       · 询问他们,如何将那些优势用在这个问题上。比如:“我听说你有些担心项目时间太紧张。我还知道你的优势之一,就是在有限的条件下做设计。今年早些时候,你想出了一个很有创意的解决方案,让我们不必重写主要代码,就能达到预定的用户影响目标。为何不把你这项优势充分应用在这个问题上呢?”

       · 当下属完成一笔销售订单后,别再只对他们说“做得好”之类的话,要点明他们所展现出的深层优势。比如:“这单做的真不错!我注意到你与客户建立了十分融洽的关系,使他们感到你在保持倾听,并且还消除了他们关于产品的疑虑。你能够与客户建立真诚的信任关系,这就是能帮助你高效工作的优势。”

       需要牢记的进阶技巧:为了更好地发现下属的优势,你可以让他们做一个VIA性格优势测试(或其他优势测试),然后让他们分享测试结果的前五项最强优势。




       实用技巧#4:发现限制性信念


       何时使用:下属无意识下拥有的、阻碍自己或团队其他下属进步的假设。要发现因限制性信念所困的成员,就要注意到,他们可能会说“我不行”“我永远也做不到”,或者其他负面、固执的表达方式。

       如果你采取“授之以鱼”的模式,你可能会下意识地说:“那不是真的。”或者“别用这种方式来看待自己。”

       你应该采取“授之以渔”模式的原因:限制性信念往往根深蒂固。简单的否定他人无法帮助他们改变。你要做的是指导,让他们意识到自己无意识的想法,并转向于更富成效的想法。



       如何应用“发现限制性信念”技巧:

       首先是明确问题:



       · 当你发现直接下属存在限制性信念时,问他们:“其背后的深层次假设是什么?”帮助他们明确并写下这一点。比如:“我太害羞了,做不了领导者。”


       · 帮助他们认识到“观察”与“解释”的区别。观察是我们通过身体看到或感觉到的东西;解释是我们赋予观察的意义。我们可以将这两者加以区别,并且意识到,自己的解释并不总是与现实观察相符。比如:你的直接下属说,他们对会议发言感到紧张,当最终去做的时候,他们声音很小,并且大量使用没有任何意义的填充词。这会导致其他下属轻视他们的发言。于是,他们将此解释为,自己无法成为好的领导者。



       然后转而更富成效的想法:



       第三步:通过头脑风暴方法,找到一些更积极的、更有帮助的替代叙述。方法之一是将消极语言转化为积极语言。例如,将原本的叙述“我太害羞了,做不了领导者”调整为“我想锻炼自己的公共演讲能力,这样我在会议发言时就能更有准备,也更自在。”

       第四步:最后,你可以帮助直接下属验证这些替代方法的有效性。例如,帮他们找个演讲教练,并创造机会,让他们在下个业务总结大会上发言。


        “授之以渔”的具体实践


       回顾之前的“授之以鱼”的案例:如果管理者瑞秋采取的是“授之以渔”策略,会出现怎样不同的结果?

       ——安娜:“实话说,我一直觉得工作没有动力。我总是陷在执行细节里,我觉得自己没有得到足够的战略训练,而周围的同事都在做一些更有助于事业发展的战略项目。”
       ——瑞秋:“这样啊,谢谢你愿意与我分享你的感受。我想帮助你,你介意我开诚布公地问几个问题吗?这样我能更全面地了解有关情况。”
       ——安娜:“当然不介意。”
       ——瑞秋:“我很好奇,在这种情况下,你希望实现的是什么?”
       ——安娜:“我想做战略项目,一个真正能让我发挥、提高战略技能的项目。”
       ——瑞秋:“我明白了,你想做一个真正能让你发挥、提高战略技能的战略项目。这样做将对你有什么好处呢?”
       ——安娜:“我能借此提升自己推动战略决策的能力,尤其是那些与收益目标相关的战略决策。”
       ——瑞秋:“明白了,那么,提升你推动与收益目标相关的战略决策的能力又对你有什么好处呢?”
       ——安娜:“这能让我有机会进一步了解,以首席运营官(COO)为职业发展目标是否适合自己的长期发展路线。我正在考虑未来从产品经理转型到综合性更强、更关注实操的岗位,因为我喜欢学习业务知识。”
       ——瑞秋:“哇,我很高兴你愿意探索这条职业发展路径。我愿意支持你,现在让我们做些头脑风暴吧:要开始将COO作为长期事业发展的目标,你目前有什么选择呢?”
       ——安娜:“这就是我需要帮助的地方。我想我可以去找现任COO谈谈,听听她是怎么一步一步走到这个岗位的。可能有点过分的是,我希望自己可以能跟随她参加一些会议,了解一些具体的情况?”
       ——瑞秋:“这些想法都很好。让我们再多想想吧:你还有其他什么选择吗?”
       ——安娜:“公司正在酝酿一个三年业务规划项目,我知道现任COO是领头人。我想他们是否会需要产品部门的帮忙。如果需要的话,我很乐意担任产品部门的联络人……不过这个要求似乎也有点过分了。您觉得这可能吗?”
       ——瑞秋:“我觉得你可以胜任这份工作。晚点我跟现任COO有个一对一的会谈。我可以跟她了解下有关情况。你觉得这样能帮到你吗?”
       ——安娜:“那太好了,这将对我的职业探索有很大的帮助!谢谢您帮我想清楚这些事。我期待您将后续结果反馈给我。”





       在上述场景中,管理者没有假定认为下属想要升职,而是进一步深挖其想法。她发现,下属是希望探索职业转型——如果没有开诚布公地提问,她是不会知道这一点的。当了解了下属想要追求的目标后,管理者就能更高效地提供支持和鼓励。



       不适用“授之以渔”的情况:




       但是,只懂得“授之以渔”也不会成为卓有成效的管理者。其他诸如任务授权、设定目标、制定决策等技能,也十分重要。


       “授之以渔”只是一种工具,不等同于整个“工具箱”。



       想象一下,如果一位直接下属想要了解公司的战略和KPI,以此来看自己的工作对集体有何贡献。在这种情况下(除非该下属是相关战略的核心贡献者),管理人若是采取“授之以渔”策略,将问题抛回给下属,最终的结果可能就会令人沮丧。他们可能会想:“你是在问我具体的战略内容吗?”从而质疑公司领导层的战略方向不清晰。

       这种情况下,管理者应该做的,首先是清晰地解释这项战略及其中的重要指标,然后再紧跟着提出开放式的问题,获得直接下属的反馈:“你认为团队目标和这项战略之间有什么关联?”或者“从你的角度看,在我们刚刚所提到的战略中,目前存在的最大盲点是什么?”



       此外,“授之以渔”也不适用于以下四种情况:



      · 如果情况紧急,当前工作重点是纠正问题,而这种情况下由下属来完成这项工作似乎又超出了其能力范围,这时,“授之以渔”就不太适用。你需要直接介入并迅速指明方向。通过你的指示、观察你处理紧急情况的方法,下属仍然可以学到有用的东西。



       · “授之以渔”并不能代替清晰、可执行的反馈,但它能够提升你的反馈效率。如果你注意到了能让下属成长的机会,直接告诉他们。然后再提出开诚布公的问题,加深他们对于这一反馈的理解,或是开启针对后续步骤的头脑风暴。比如:“我注意到在高管会议上,你请求其他同事来回答你所在领域的有关问题,但我希望你能自己回答这些问题,展示出你的专长。你觉得自己需要什么来达到这一点呢?我能怎样帮助你呢?”



      ·当下属已经拥有完成任务的基本能力时,“授之以渔”才是最有效的方式。如果下属不具备胜任其角色的基本技能——或许他们是新人,或许他们所做的项目超出了其本身的专长,那你就应该从基本的培训和指导开始。比如,如果下属是第一次向管理层做PPT演讲,你就应该提供建议,告诉下属应该如何整理论点、系统性地排列幻灯片。你可以提出开放式问题,来帮助他们回顾自己的学习:“这个新技能你掌握得怎么样?是否有跟以前经验相类似的地方?哪些方面对你有挑战?有没有什么你想更深入学习的方面?”一旦他们掌握了基本技能,你就可以花更多的时间,通过“授之以渔”来辅助他们成长。



       · 如果你的直接下属无法满足当前岗位的基本要求,那他们需要的就是明确的标准,来告诉他们什么才是好的表现。对此,同理心很重要,但太多开放式问题并不能帮助他们走向成功。在这种情况下,你需要运用更直接的策略。



       “授之以渔”初体验:



       要马上掌握所有这些“授之以渔”技巧,可能会令人望而却步。当你在日常工作中尝试运用这些技巧时,需要牢记以下几点:

      ·从小做起,先关注一个你能在管理实践中运用的“授之以渔”技巧。这可以很简单,比如在这周一对一沟通时提出一些开诚布公的问题。然后,在接下来的两周里,再尝试“转变结果”等其他前文提到过的技巧。

       · 如果你的管理方式突然大变,可能会让下属感到很不适应。为你的改变营造一些背景氛围。让他们知道你要尝试一种新的管理方式,在工作中加入更多的“授之以渔”技巧。


       · 创建具有明确回顾节点的时间线,坦率地与下属展开讨论,了解他们眼中做得好的方面有哪些,以及他们更希望看到什么。在你的日程中明确获取这类反馈的谈话时间,这样你既能从中学习,又能及时作出调整。


       · 你不可能总是做得好、做得对。你提出的问题或许会没有任何下文,探索各种选择时也或许根本得不到可行的结论。这些都很常见。没关系,耐心一点,继续尝试。卓越的管理是一种实践,需要每天都保持练习。

       以我们与数百位管理者合作的经验来看,每天都关注到自己逐渐进步的管理者,往往能够对团队产生更大的影响。管理不是要马上获取专业知识或技能,而是基于对团队需要的理解,调整你的工作风格,进而为团队提供最好的支持。



       *文章内容来源神译局(译者:俊一),如涉及作品内容、版权和其它问题,请与我们取得联系,我们将第一时间处理,谢谢!


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