为什么要进行绩效面谈----绩效面谈的重要性

优质回答

绩效反馈与面谈的目的是什么？如何提高绩效反馈与面谈的质量？

小编根据工作心得，从以下方面进行解答，抛砖引玉。

一、绩效反馈与面谈的目的

*****切记：绩效反馈与面谈是管理者帮助下属完成工作、提升业绩、培养能力的一个工具和途径，而不是简简单单的给个分数。如果仅仅是弄个分数，那就失去了绩效反馈与面谈的根本目的和意义了。

具体的目的如下：

1、与员工就绩效评估结果达成共识

员工绩效行为与成果的评估，由于管理人员与员工所站的层次与角度不同，会产生分歧，这要求管理人员与员工必须进行沟通并达成一致的看法，为下一步绩效改进的需求达成共识。

2、帮助员工认识到自己的成就和优点

人都有被他人认可的需要。绩效反馈面谈的一个很重要的目的就是使员工认识到自己的成就或优点，认可、肯定他，从而对员工起到积极的激励作用。

3、指出员工有待改进的方面

员工的绩效中可能存在一些不足之处，或者员工目前的绩效表现比较优秀，但如果今后想要做得更好仍然有一些需要改进的方面，应该在绩效面谈时，中肯地指出其有待改进的方面。

4、共同制定绩效改进计划

管理人员与员工在对绩效评定的结果达成一致意见之后，员工和管理人员在绩效反馈面谈的过程中一同制定绩效改进计划。员工可以提出自己的绩效改进计划并且向经理人员提出自己需要他提供怎样的支持，经理人员则对员工如何改进绩效提供自己的建议。

5、协商下一个绩效管理周期的目标与绩效标准

与第四条相同，管理人员与员工在完成上一个绩效管理周期的绩效反馈面谈基础上，制定下一个绩效管理周期的目标与绩效标准，同时就对应的目标制定相应的实施计划。只有协商一致的目标和标准才是真正的绩效目标和标准。

二、如何提高绩效反馈与面谈的质量？

要提高绩效反馈与面谈的质量，需从环境、时机、流程等方面进行设计。

1、要创造宽松的面谈环境

提供足够的时间让员工诉说，面谈者应认真倾听和记录，实现相互间良好的沟通。

2、选择面谈时机

绩效考核面谈一般安排在绩效考核后期，考核结果基本明确（有些需要在面谈中确认）且准备较充分的情况下进行。

3、遵循绩效面谈流程步骤

第一步：事先通知、充分准备

面谈双方确定时间、地点，准备好绩效面谈需准备的资料，做到有的放矢。

第二步：融洽、建设性的开场。

面谈开场在融洽的气氛中开场和进行，双方才能打开心扉，针对问题的建设性的交流沟通，起到帮助员工提高绩效的目的。

第三步：聆听员工的自我评估。

聆听员工的叙述与自我评估，不打断员工的发言。

第四步：异议问题进行追问。

针对员工的自我评估，针对特定异议问题进行追问，探究问题的本质。

第五步：客观评价、形成评估结果。

双方在就当前绩效完成的好与坏，优与劣达成共识，形成评估结果。

第六步：共同针对当前问题制定改进计划和下一绩效周期绩效目标。

在上一绩效周期基础上，制定下一周期绩效目标、标准和需要制定的计划。

第七步：正面期许

在鼓励、肯定、提出期许中结束面谈，以正能量收场，让员工建立信心，感到希望、拥有动力。

4、注意以下事项

A、管理者与员工之间最好有一定的了解和沟通，同时管理者需了解员工基本的性格特征，如外向、活泼、热情、可 亲、开朗、豁达、健谈、机敏、易怒、暴躁、倔强等。

B、中管理者与员工是同向关系，是指导、沟通者，而不是评论者。

C、面谈应正面鼓励。不指责，不批评，不评价员工的个性与习惯，对事不对人。

D、管理者在面谈时应帮助员工确定目标、提出员工实现这些目标的措施和建议。

E、管理者及时掌握员工内心深处的症结，并对症引导谈话话题。

F、面谈时间一般掌握在20-40分钟为宜。

优质回答

绩效面谈面对面谈话的优缺点？

①单向劝导式面谈

优点：采用本面谈方式，对于改进员工行为和表现，效果是十分突出的，尤其适用于那些参与意识不强的下属。

缺点：但这种单向性的面谈缺乏双向的交流和沟通，容易堵塞上下级之间的言路，难以给下属申诉的机会，使沟通渠道受阻。使用这种方式要求主管具备劝服员工改变自我的能力，并且能够熟练运用各种激励下属的模式和方法。

②双向倾听式面谈

优点：可以在员工受到挫折时，减少或消除员工的不良情绪。(双向倾听式面谈要求参加者事先准备一些问题，而且要掌握提问和聆听的时机。它的目的是让下属了解上级对其优缺点的评价，并就此作出反应)。

缺点：难以向被考评者立即提出下一步工作改进的具体目标，虽然员工对考评结果感到满意，但其工作的改进程度不会太大。采用本面谈方式时，上级主管应具有与员工沟通其工作优缺点的能力，要求主管能够认真地倾听员工的不同意见，对员工的陈述或过激的言辞不予反驳，不加可否，以缓解员工的抵触情绪。

③解决问题式面谈

使用解决问题式面谈，应创造一种活跃的、开诚布公的、能够进行有效交流的环境和氛围。條頭

这种面谈的形式对大部分考评者来说具有一定的难度，为此，需要组织相关的培训，以提高考评者的管理技艺和水平。條頭

④综合式绩效面谈垍萊

综合式绩效面谈式将上述各种面谈方式，经过合理的搭配综合而成的一种绩效面谈方式。垍萊

优点：在一次面谈中，采取灵活变通的方式，从一种面谈形式转换过渡到另一种面谈形式。

优质回答

绩效面谈主要包括哪几方面的内容？

1、回馈与肯定。主管就员工过去一年的工作绩效，应给予正式的回馈与正面的肯定。一般是将员工的工作职责与实际的工作表现加以比较，评估该员工的表现是否符合工作职责的要求。一些公司除了工作职责以外，会另以目标管理(MBO)的原则，在年初制定一年的绩效目标，以作为年度绩效评估的标准。这样，在绩效面谈时，主管就可以凭借评估员工达成目标的程度给予回馈或肯定。

2、改进与发展。所谓的改进与发展，就是主管能与部属就未达到绩效目标的部分，或员工技能不足的部分，拟定下一年度改进的方向与计划，并对部属表现优异或较专长的部分，由主管与部属共同讨论未来的发展，并规划适当的训练与工作以配合部属的发展。

3、沟通与激励。所谓的沟通与激励，是指主管与部属对考评的结果与工作的表现所做的变向沟通。特别是当主管与部属对考核结果意见不同时，主管更要听取员工的意见，并适时的提出具体的评分依据或记录，让部属明白绩效评估的客观性。此外，在绩效面谈中，主管除了要与员工进行沟通外，更要将“激励”的目的列入绩效面谈当中。因此，主管在绩效面谈时，应适时的运用本身的奖赏，强制或参照权力，针对部属的绩效表现，给予适当的奖赏或惩罚。

4、公平与客观。由于绩效面谈是主管与部属公开且面对面的沟通。因此，主管在绩效评估的评比过程中，应该特别审慎与小心。因为，明确，公平且客观的绩效评估才能让部属重视评核的结果进而重视绩效面谈。绩效绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。

优质回答

绩效面谈主要包括哪几方面的内容？

绩效沟通与绩效面谈，在绩效管理当中扮演着重要的转接作用。良好的沟通面谈，可以及时发现绩效管理当中存在的不足和缺陷，发现问题，纠正偏差，疏导员工心理，使绩效管理更趋完善。在时和咨询《绩效倍增PMS》顾问式实操研修班课程学习过程中，首席导师蒋春燕老师也不止一次的强调过绩效沟通与面谈的重要意义。针对这一点，我们将进行铺开阐述，以让企业管理者形成更为完整的思路，指导绩效管理工作的良好运行。企业要做好员工的管理,更要做到有效的沟通,而沟通中最重要的、也是最常见的是绩效沟通，这里把绩效沟通的内容细化一下，内容至少应包括以下六个方面：

1、阶段工作目标、任务完成情况应对照绩效考评表、岗位应知应会和工作计划，就每项工作完成情况进行沟通。主管可以就岗位职责、各项指标的完成情况进行逐项讨论、确定。这主要是对员工过去一个阶段绩效考评结果交换看法，以寻求达成共识。

2、完成工作过程中的优良表现主要是挖掘下属工作中的闪光点，最好列出具体事例加以证明。这项沟通要求主管注意观察和发现员工在日常工作中表现出的优秀方面，及时给予表扬和奖励，以扩大正面行为带来的积极影响。要做到这一点，主管首先要切实发现员工身上的闪光点，如一些不是员工职责范围内的事情（哪怕再小的事情）员工主动去完成，对待工作完成结果超出标准或预期很多等。但要注意不要表扬一些不值得表扬的行为，如员工应该做到的事情。其次要注意表扬一定要具体，表扬的内容要以事实为依据，态度要明确。

3、指出需要改进的地方应针对具体问题，明确指出员工工作过程中哪些地方做得不到位，哪些地方还可以提高。请员工本人分析存在问题的原因，描述下一步该如何克服和改进，同时提出自己的建议。

4、描述他人对下属工作的看法和意见对正面的反馈，一定要及时告知员工具体表扬人和内容，并向员工为部门征得的荣誉表示感谢。对于负面的反馈，可以转述反馈的内容，根据不同情况（事实严重程度、员工个性特点等）确定是否需要说明反馈部门或人员。询问员工对反馈意见的看法，帮助制订改进措施，或和员工一起向有关部门解释原因，通报解决方案等。

5、协助下属制定改进工作的计划帮助下属对需改进方面制订改进措施和行动计划，对实施过程中遇到的问题或需要的支持提供指导和帮助。

6、下一阶段的工作目标与计划要点在于和员工一起讨论、确定工作目标、完成进度表和检查考核计划，让员工对完成的目标、阶段性目标、何时反馈等有明确的认识。附送 | 绩效反馈面谈中的反馈技巧1、对绩效结果进行描述而不是判断在对员工绩效面谈时，不是对结果进行判断，而是对绩效结果进行描述。例如： 要描述员工的某项工作没有完成，完成了多少，有多少差错，与工作目标有多大距离，而不是说：“你这工作做的很差，你的工作能力很差”之类的话。2、正面评价的同时要指出不足正面的评价要真诚、具体、有建设性，以帮组员工获得更大提高和改进。反面反馈：具体描述员工存在的不足，对事而不对人，描述而不是判断。你不能因为员工的某一点不足，就做出员工如何不行之类的感性判断。对事而不对人，描述而不判断应该作为重要的原则加以特别注意。3、要注意聆听员工的声音从员工的角度，以聆听的态度听取员工本人的看法，听员工怎么看待问题，而不是一直喋喋不休的教导。多提出开放性的问题，引导员工参与面谈，作