职能部门的KPI怎么定？不好量化≠不能衡量！

来源：壹人事阅读量：2060 时间：2021-07-09

在进行部门绩效考核时，通常一线部门都很好考核，不管是销售一线，操作一线，还是服务一线，他们都有很多量化的指标。
职能部门就不一样了。

为什么职能部门考核难？我们有什么应对的策略？下面做一个探讨和案例分享。

职能部门考核难点分析

职能部门的考核难点有二。

一是不好量化。

一线部门有很多数据指标，而职能部门往往对经营指标没有直接贡献，所以不好量化。

但他们干的活也不少，比如人力资源部门，每个月要发工资、交保险、组织培训，处理人事变动等。所以说职能部门“数不多，事不少”。

二是不好比较。

在一个公司内，往往只有一个人事部、财务部、生产技术部等等，不像一线部门，是流水线、同质化的，方便比较。

那么，为了量化考核职能部门，需要把他们的绩效和经营指标挂钩吗？有些公司，给职能部门的考核和利润指标挂钩，甚至达到了50%权重，这样就可行了吗？并不是。一个公司十几个部门，都挂了50%的利润指标；每个部门同加同减，这样的考核没有效果。大权重的挂钩不合适，少量与利润指标关联，如10%-20%是可行的。

不好量化≠不能衡量

职能部门的考核不好量化，不代表不能衡量。

考核有个十二字箴言：“考什么，做什么；做什么，考什么。”职能部门的主要贡献是什么，考核就从这个角度入手。
简单来说就是：有数说数，有事说事。即能量化的指标就量化，不能量化的指标就具象化。具现化就是把你的工作具体化、行为化、事件化。
对职能部门的考核，不能为了量化而量化，要学会“有事说事”，就事论事。

职能部门的事分两种，一种是常规的事，可以用红绿灯来考核。另一种是随机的事，像领导交办督办的重点任务，我们用滚动任务的方式来考核。这两种考核方法会展开叙述，请往下看。

不好比较，就用除法

绩效考核要做除法。这里有个公式：表现÷目标=考核结果。

通常来讲，考核结果有三种可能性，超标、达标、低标。这是一个波动的状态。比如，一个部门里有三个不同的岗位：干部人事岗、教育培训岗、薪酬福利岗。教育培训岗的输出是100小时，薪酬福利岗的输出是100米，干部人事岗的输出是100公斤。他们干活不同，这该怎么比较？

我们引入一个口诀：“先和目标比，再来和人比；先和自己比，再和别人比。”这样，不好比较的问题就通过除法被转化成了：如何针对性质不同的部门，来设定绩效目标？接着往下看。

绩效考核框架：KGB模型

这里我推荐一个部门考核的框架模型：KGB模型，主要分为关键指标KPI，关键任务GS，和关键行为KBI。

其中还有个否决项NNI（no no indicator），是对人考核的指标，一般是企业的高压线或者是铁律，如涉及安全生产、廉洁等主题。暂且先不多提。
KGB模型中，最核心的是关键指标KPI和关键任务GS，这两个被称为“业绩考核的绝配”。对于职能部门的业绩考核，通常不主张用平衡记分卡来搭建。平衡记分卡是个好东西，但是在做职能部门的考核，或是员工的一人一表的时候，都不太好用。

用KPI和GS，是将指标管理和目标管理进行了一个结合。中粮集团、中国移动、中国电网、华为等集团都采用了KPI+GS的组合。KPI大家都熟悉，GS是什么？

1）GS考核

德鲁克大师非常著名的目标管理方法论有两种执行方式：一种叫OKR，另一个就是GS（Goal Setting）。OKR在互联网的创新企业用得比较多。
但是OKR不能与KPI组合，因为OKR是一套目标管理的工具，强调结果，一旦做成考核就会变味——为了考核分数，没有人会愿意冲刺高目标。 GS强调过程。与OKR不同，GS对职能部门的管理推动执行力要求比较高。

GS的任务来源有两个，一个来自总经理、办公室的督办任务，一个来自年度重点任务分解。比如很多单位都有年度经营会议，领导会把年度的任务分解到平时去完成。

GS的考核方式有两种：

一种是计划GS考核模式。大多数企业实行起来效果不是很好，因为在我们日常生活中，计划赶不上变化。

第二个是滚动GS考核模式，可以总结为：随时有任务随时下，随时完成随时考。滚动GS有一个重要系数，叫权重系数；这个权重，不同的部门、不同的岗位都不一样，要根据工作内容来设定。

2）红绿灯考核

KPI也有两种，一种是为大家熟悉的，从上到下、承接组织的KPI，又叫业务型KPI；即一个公司从上到下的一级指标、部门指标到员工的个人指标，这个叫战略解码。业务指标比较好量化、加减乘除，可以通过“率”、“度”、“比”等进行考核。但对于大部分职能部门，可能没有很多的从上到下的分解指标。反过来，职能部门有很多从内到外的KPI，是从部门常规职责中提取出的。

职责型KPI怎么考核？

设置一个工资发放准确率，这不能把工资发放的事说清楚。或许你还要补充上“工资发放及时率”等指标。这里就涉及到了一种新的考核方法——红绿灯考核。这三个灯正好对应三个标：绿灯对应超标，是加分项，黄灯对应达标，红灯对应低标，是减分项。红绿灯考核是一种具象化的考核，由行为来决定。

标准的红绿灯考核有九条线，红绿灯各四条、黄灯一条。绿灯四条代表着数量、时间、质量、成本，即多快好省；黄灯与绿灯相反，为少慢差费；黄灯为正常情况，得基准分。如薪酬岗位的少慢差费可以定位：发放工资少人了、发晚了、发错了等。红绿灯考核有三化原则，有数说数，有事说事，考核过程经常化。

有条件的公司可以做月度考，没条件的做季度考。但谨记千万不要做年度考。重视平时考核，轻年度考。年度可以选取做个加权平均，或取一个年度指标即可。为什么呢？考核当中容易出现近因效应。每当年底考核，影响最大的往往是最后的3-4个月。领导有时候会因为一个部门年底没有做好工作，而忽视其前面9个月的努力。长此以往，可能导致员工在前几个月不好好干活，却在年底在老板面前做出成果来。

只有把平时的考核做好了，有数据支撑了，那年底的总考核才有参考。因为我们实行考核的目的不是和谁过不去，而是为了改进员工的工作，达成公司的目标。不能为了考核而考核。如领导看到员工没做好，选择偷偷记在小本本上，等考核时候翻旧账，却不选择一开始就告诉员工。这就是本末倒置。