—  企业经营管理 —

  • 在“点评时代”，企业雇主品牌形象一方面在于打造，另一方面则在于营销。 当下，人们形成了一个习惯，就是消费前都要去网上看看点评，甚至网上的排名直接影响人们的消费选择。 而如今，年轻人在选择一家公司前，也会先去查看这家公司的点评及公开消息了。 过去，传统的“自夸招聘模式”存在很强的信息不对称，职场信息更多是招聘方筛选过滤的信息，求职者很难掌握多维度的真实信息。这种主观的信息过滤让求职者和招聘企业容易发生错配，从而导致双方的选择成本都很高。 而通过公司点评，更多人打破了信息隔阂困局，让职场信息可以真实、客观、全面地呈现出来，求职者减少了误判错判可能带来的巨大选择成本。脉脉人才智库的调研显示，91%的求职者会主动搜集企业信息，给企业做“背景调查”。 这是否意味着，企业的口碑在当下和未来，是不是越来越重要？什么因素在影响对企业的评价？企业该如何对自我口碑进行管理？如何打造企业的雇主品牌？ 为此，中外管理传媒专访了南京德锐企业管理咨询总经理、高级合伙人汤鹏，共同探讨点评时代的雇主品牌打造话题。 “薪酬和发展空间我都要！” 自2020年以来，受全球疫情影响，求职者在选择职业和应聘企业时，最关注的因素是什么？ 在汤鹏看来，当下求职者大体分为两类人群，一类是应届毕业的校招求职者，一类是有一定经验的社招求职者。要想清楚这两类求职者在应聘时更关注哪些因素，首先就要关注这两类群体的特征，并搞清楚激励他们努力工作的因素是什么。 根据《中国青年报》的一项调查数据，校招求职者在选择工作时，66.3%的应届生更看重行业前景，他们更在意个人的发展空间并且有着更强烈的学习意愿和动机；而2021年研究生报考人数已高达377万，相比2017年，这个数据已经翻了一番。 “这些数据足以说明，新时代的中国青年人依然是志存高远的，‘躺平’只是短暂的放空或是一种自诩。”汤鹏说，“社招求职者由于普遍积累了一定的职场和社会经验，相比应届生来说，他们对于自己的职业发展有更清晰的规划，更清楚自己在一份工作中或在某一公司任职时的追求和期盼。有研究表明，‘个人职业发展’已成为了当下职场人跳槽的最主要原因之一。当然，这并不意味所有跳槽的职场人都是为了更宏伟的愿景或更广阔的发展前景，但可以肯定的是，他们更看重新的企业和职业，是否更符合他们对于个人职业发展的规划和期望。” 这种职业发展空间和前景可能是宏伟广阔的，也可能是平淡安稳的，但一定是符合求职者期望的，同时绝对不能是“画饼充饥”。“求职者都是‘聪明人’，‘仰望星空’一定是要基于‘脚踏实地’的，毕竟薪酬的竞争性依然是企业展现人才吸引力不可动摇的基础。企业的人才吸引力一定要从多方面、多维度去打造，有竞争力的薪酬、有安全感的福利、有成长感的职业发展和有归属感的企业文化，都是全面激励员工以及打造人才吸引力的关键因素。”汤鹏说。 疫情之下，求职者更追寻“安全感” 不可否认，疫情对我们的生活和工作产生了很大的影响，不少企业被迫在求生的边缘苦苦挣扎，很多企业甚至发不出薪水，甚至也出现了“断粮”的员工房贷断供、房产被法拍的现象。 因此，“旱涝保收”的稳定职业一时间似乎成为求职者群体中的抢手货，求职者们开始追求稳定，避险情绪明显上升。在这样的背景下，有竞争力的薪酬和有成长感的职业发展，对求职者的吸引力是不是下降了呢？ “其实不然，求职者们避险情绪的上升恰恰印证了有竞争力的薪酬和有成长感的职业发展，依然是企业打造人才吸引力的关键因素。只不过在疫情之下，我们对于二者的解读变换了角度。”汤鹏表示。 那么，在当前形势下，什么才是有竞争力的薪酬？ “能够按时发工资”“不拖欠工资”这个看似企业运营的基本条件，其实是体现企业薪酬竞争力的一环，这可以体现企业在任何环境下的持续盈利和运转能力。当前，虽然有些企业和行业在疫情中遭遇重创，但仍有大量企业在积极转型，应对困境，确保薪酬发放——这就是一种竞争力。 汤鹏表示，至于有成长感的职业发展，绝不仅仅是薪酬上升和职位晋升这么简单，能力的成长才是其最激励人心的因素。“在充满不确定性的环境中，员工需要安全感，而安全感最大的来源是自身能力的提升。如果企业在充满不确定性的环境中，仍然能够提供有成长感的职业发展空间，这就是企业实力最好的证明。” 万物皆可“点评”“种草” 对于未来的企业招聘来说，是否会因信息数据的透明化，必然进入“点评时代”？ “这一趋势已是必然。”汤鹏分析道，从应聘群体来看，Z世代成为了求职主力军，他们受互联网、即时通讯、社交媒体的影响极大，他们善于借助智能化工具便捷地获取信息，并基于信息内容深度思考，完成对世界的探索和理解。 可以说，求职者已有“点评”和“种草”的思维定式。受互联网时代的影响，Z世代青年愿为朋友的推荐、“种草”买单，且已形成习惯。在消费前，他们大多都会去各类软件上看产品评价及测评，就比如苹果新产品发布会结束后，各大测评视频就会纷纷上架，诸如此类的点评和测评已经潜移默化的改变了这类人群的思维模式。 当下，企业招聘“点评方式”已形成一定市场规模：从供求关系看，目前已有一定量的市场需求，并逐步渗透到当下各垂直细分领域互动社群之中。比如，用小红书搜索“哪家公司值得去”“推荐入职的xx家公司”，用知乎搜索“xx公司工作体验”，在各大网站上你将发现大量相关信息。 雇主公司为了增加企业人才吸引力，美化企业情况已经是招聘端口共识，那么随之而来的，也就会是企业与员工双双试错成本的增加。 什么在影响雇主口碑？ 随着互联网的“无孔不入”，企业的口碑不论在当下还是未来，都扮演着极度重要的角色。 “雇主与雇员之间一直是双向选择的关系，我们永远相信，人才不是‘招’来的，是“吸引”来的。”汤鹏表示，“就像大众点评的出现，让差评商户消失了，让高评价商家门庭若市，优秀的口碑赋予商家的市场竞争力。自1997年麦肯锡提出‘人才争夺战’的理念，人才的重要性不言而喻，企业口碑的优劣，同样决定着此战的成败。” 随着点评时代的来临，企业口碑价值趋于最大化，为了猎取优秀的人才，口碑差的企业要比口碑好的企业付出更高的成本。“打造企业招聘口碑，不仅十分重要，还是更为经济的人才获取方式。”汤鹏举例说道，“腾讯专门在公司内网设置吐槽公司的平台，让员工表达对公司的不满。因为腾讯管理层发现，如果不让员工在公司内部发声并解决问题，员工一定会到外部去进行负面评价。” 德锐咨询对雇主品牌打造进行了深入研究，总结出了影响企业口碑的6大关键因素： 第一，行业前景：企业所处的行业是否具有较强的发展前景，朝阳行业如互联网、人工智能，发展前景越广阔，雇主品牌形象就会越好。 第二，企业发展前景：企业自身的发展前景是否明朗，在所处赛道中是否具有较强的优势，若前景明朗，对于人才吸引力也会较强。 第三，企业规模：一般情况下，企业的现有规模越大，企业口碑越好，吸引力越大。 第四，企业品牌影响力：企业的品牌口碑越好，品牌影响力越强，对于人才吸引力越大。 第五，企业文化：优秀的企业文化对于“90后”“00后”的吸引力仅次于薪酬，企业文化包含但不限于：文化导向、同事关系、工作环境、组织氛围、领袖风格等。 第六，薪酬：薪酬待遇是人才吸引力中最为重要的一个影响因素，若企业敢于采用领先的薪酬水平策略，则会大幅提升企业雇主品牌形象。 显然，雇主品牌作为企业在现有员工和潜在雇员心中的形象，可以为企业在人力资源市场树立较高的知名度、美誉度、忠诚度。 企业该如何打造自己的雇主品牌？确立自己的形象，以吸引更多的同道中人？ 汤鹏分析道：首先，企业需要先定义自己的雇主品牌，找到企业独特的价值观和文化。可以先从使命、愿景、价值观中寻找雇主品牌的影子，以战略牵引雇主品牌的打造。 其次，企业需要明确未来的战略目标，比如：实现目标的策略是什么？需要什么样的人才？人才最关注的激励因素是什么？企业需要做什么才能求才留才？需要给员工留下什么样的雇佣体验？ 比如，西南航空公司在发现了优秀雇员崇尚西南航空的“自由”理念后，便制定了包括自由保健、自由建立财务保障制度、自由学习与成长、自由进行积极变革等在内的八项“自由员工计划”，既增强了雇主的吸引力，又使得其“自由飞行”的产品品牌在组织内部得到了透彻的理解和贯彻。 “雇主品牌的传达，其实也是在招聘与企业价值观相符的人。”汤鹏表示，“如果企业和员工都有清晰的价值观，并且企业与员工价值观相匹配，那么员工将有较高的满意度和敬业度，这对雇主品牌的打造和传播将会带来更大价值。” 第三，企业要想获得更广泛的口碑传播，首先就要注重“为员工提供满意的工作体验”。因此，雇主品牌建设需要具备闭环思维，员工工作体验需要在雇佣前、雇佣中、离职前、离职后各个环节做好管理。因此，企业需要有领先的人力资源理念，为员工创造良好的制度保障。在薪酬待遇、福利制度、发展与升迁机会、工作内容丰富程度、工作环境等方面，识别员工需求和激励点并实施相应策略。 第四，要注重社会责任与企业形象。有很多企业会定期做社会公益、传播正能量来树立正向的企业形象。如上海疫情期间，京东用“自杀式”的配送方式为社会做贡献感动了无数人。 第五，招聘平台与社交平台的舆论风险，也需企业特别注意。 第六，定期反馈与调整雇主品牌。 此外，企业雇主品牌形象一方面在于打造，另一方面则在于营销。既然是营销，就要考虑三个具体内容：品牌核心打造，首要做的就是找到雇主品牌基因，并具象化体现；目标人群分析，知道自己要招的人在哪儿，打造精准画像；宣传渠道分析，精准画像，精准营销。 雇主品牌，要标签化吗？ 企业是否应该给雇主品牌设定标签？不同企业也是各执一词。 “如果设定了标签却没有落实到位，就是摆设而已。所以，雇主品牌最重要的是能让人感知到，标签只是锦上添花的事。”汤鹏表示。如果要设定标签，企业早期不用急于设定，等雇主品牌相对清晰时再确定。并且，雇主品牌的标签也会根据企业的不同发展阶段而发生变化。像华为早期的狼性文化深入人心，但最近几年已经弱化这个标签了。 最后，汤鹏提出，企业在雇主品牌打造时，常有一个误区，就是一味地打造一种温情文化。其实，这种雇主品牌理念是错误的，因为研究表明：温情文化不利于激发员工的创造性，容易培养员工的惰性，渐渐失去斗志和狼性，不利于企业的发展。而最好的雇主品牌打造，应该是“高关怀+高严格”的企业文化，这样才能长期保持员工的活力，达成企业目标，才能为好的雇主品牌提供良好的环境和土壤。 *文章来源于中外管理传媒，如涉及作品内容、版权和其它问题，请与我们取得联系，我们将第一时间处理，谢谢！
  • 元元最近被裁员了。去年，她所在的部门空降了一个领导，还带了自己的三个心腹，这三个人平日里干着不多的活，拿着高绩效。今年公司裁员，元元作为非嫡系，虽然是老员工，还是被第一个裁掉了。“现在各大厂都在优化，工作也不好找，没办法，谁让我不是嫡系呢。” 社交平台上有人提问：“哪些大厂的嫡系文化严重？避坑，新人入圈成本较高。”评论区网友纷纷发言，有网友排序，“京东百度阿里腾讯字节”，甚至有人指出“去字节要小心百度帮的部门，嫡系文化非常严重。” 有人总结：“嫡系就是一群人一起奋斗过来，在‘小兵’的阶段互相帮忙，有点权力的时候互相掩盖和汇报，在突发状况时把锅甩出去。” 严格来说，嫡系指的是一个团队的派系中，与派系领头人物最亲近的人或力量。本文提到的大厂嫡系，既包括公司创立之初的元老团队或校招进入公司的资深员工，也包括大厂的资深员工跳出去之后组成的派系，还有一些中高管个人培养起来的亲信团队。 在互联网大厂的日常工作中，嫡系在一定程度上能起到稳定小团队、顺利完成工作的作用，但也可能推过揽功，造成职场上的不公平竞争，尤其是对于那些非嫡系人员来说，不仅得不到偏爱，到了收缩调整的时候，还可能会首先被裁。 大厂的嫡系文化，是万金油还是职场毒瘤？ 校招进大厂成为嫡系，也拉起了自己的嫡系团队 36岁的陆豪可以算是根正苗红的大厂嫡系。 他在十几年前大学毕业时就通过校招进入了某头部互联网大厂，在公司一待就是八年。“校招生正式入职后有一个长达半个月到一个月的集中培训。我们刚从学校到职场，最先接受到的就是这个公司的背景、价值观、方法论、愿景等的培训，会有一种先天的认同感，通俗来说也就是最早被他们‘洗脑’了。” 价值观之外，这次培训也让陆豪有了第一批种子嫡系团队，那就是同届同班校招生。他回忆，当时有150多个人在接受培训，分三个班，自己班的50来个人建立了不错的友谊。这批人中到现在还有20多个人在公司的各个部门，其中不少还是他很好的朋友，合作可以直接对接，推动工作很顺畅。 后来陆豪离开这家公司去过几家大厂，逐步走到了能够被别人依附的位置。在某公司待了几年后，他手下积累了一些干活比较得力的人，当他去另一家公司的时候，就把他们带去了。 “他们也算是我的嫡系吧，我觉得到了中高层的位置，起码需要点自己人，并不是搞政治，纯粹就是好用。我的管理风格是我做决策、拉资源、定方向，下属执行，我会让他们尽量用自己的方法把事情完成，遇到实在解决不了的困难来找我，过程中我充分信任他们。” 带走这些人，一方面是因为大家在共事的阶段确实做出了业绩，另一方面是陆豪觉得他们的工作风格跟自己接近，也比较认同他对互联网的价值观，再加上，他认为这几个人的背景对新东家是一个很好的补充。 他带过去了四五个人，处在比较核心的类似于高级运营经理的岗位。不过，这也给陆豪带来了一些非议。公司老员工通过匿名信息等方式向他表达不满，说他“任人唯亲、搞小团队”。 实际上，陆豪自认为，去了新企业根基还没有太稳，带过去的人也都很听话，没有拉帮结派，“而且我对他们比对其他员工更严格，我觉得自己还算公正公开公平。经过一两年时间，我们这支团队从30个人到一百多人，业绩做得也还可以，但后来遇到了一些行业问题，整个业务都不做了。”他带去的那些人，也都不得不离开了。 事后反思，他觉得带人过去没问题，只是去得稍微早了一点，可能需要在更稳当的时候，而不是自己还在琢磨管理风格、快速扩张的过程之中就把嫡系带过来，这样不利于自己站住脚跟。“其实我来了新公司，相处过程中我很看好的小伙伴也可以成为我的嫡系，我去下一家公司也可以带上他们，对我来说这是一个动态的过程，我不是跟谁绑定死了。” 这些年来，陆豪出去跟他最初的大厂出来的创业者或离职员工沟通时，发现大家的价值观还是比较接近，很容易就能融合到一起，他做业务负责人招人的时候，遇到能力相当的人，如果是从自己之前公司出来的，也会优先招，有一种天然的信任基础在。 现在，兜兜转转一圈后，陆豪又回到了最初的公司，自己校招生时期的同事们也有很多都还在，基本上不用担心融入问题和业务推进问题。 当过别人的嫡系也成为过别人的靠山之后，在他看来，大厂嫡系文化是不可避免的，任人唯亲还是举贤不避亲的矛盾多少年来都有，嫡系文化是好是坏，更多取决于某一个Leader的职场品德。嫡系文化是一把双刃剑，融合的好，自然是稳定、效率更高，融合的不好就内讧了。 “对我来说，大厂嫡系的背景给了我很大的背书，对这个身份我感恩大于骄傲。”陆豪对嫡系的理解，一种是情感上的嫡系，另一种是能快速知道领导要什么并实现的人。“情感上的嫡系好当也容易被放弃，只有成为能快速理解领导需求并把事情落地的人，才可能是永远的嫡系。” 做嫡系的跟随者，同样能受益。大厂中层铮铮曾经跳槽进入某公司后，直接就跟上了一个嫡系的高级副总裁，“他给了我很大的权利，我们搭建了一个一千多人的团队，快速地把业务做起来了，那一年公司挺大一块的营收是我们团队贡献的。我和领导都因为做出业绩而得到了公司的奖励。” 所以，不管是嫡系的领导者，还是追随者，绝大多数人认为嫡系办事更好推进，效率更高，更容易短期内成事。但嫡系团队也要接受非嫡系的非议，并且，嫡系团队往往一荣俱荣，一损俱损。在互联网大厂，业务出问题，“一端端一锅”的现象也非常普遍。 被排挤、裁员，嫡系文化害惨打工人 在嫡系眼里，嫡系文化优点远大于缺点，但放到非嫡系员工身上，嫡系文化简直是噩梦。 大厂员工韵如换了三家公司，自己都是嫡系文化的受害者。她毕业后在某大厂实习并转正了，早期也算是嫡系，工作一直进展很顺利，两年后，“我的leader离职了，空降来一个总监，这个总监很快就招了一批自己的朋友、前同事，总共6个人。” 韵如之前有固定对接的合作供应商，是公司通过竞标选出来的，新领导来了之后就换了供应商，“一起开会的时候我发现，空降的领导和供应商团队都是以熟人的姿态在聊天，而且新供应商的价钱也比我之前对接的高出了两三倍。” 后来公司开始裁员，韵如和两个非嫡系都被裁了。当时正值年底，韵如要求公司给她年终奖和N+1赔偿，公司不同意，单方面跟她解除了协议，HR让保安直接把她的四五箱东西扔在公司门口，“我被轰出来了，给CEO发邮件申诉也无果”。后来还是走了劳动仲裁，最终在多方劝说下和解了事。 中间，韵如短暂去过一个大厂，当时一块去的有四个人，进去后她才发现这个公司有个比较强势的嫡系团队。在她试用期还没结束的时候，她和另外三个同事都被通知试用期没通过，但那个同样来自该嫡系的员工就转正了。 第三家公司，韵如在入职之后的一次团队聚餐时才发现，自己的领导是公司内部某嫡系成员之一，她们部门的业务刚要开展时，这个派系的高管把韵如的领导调过来负责，部门里还有六七个员工是该领导带过来的嫡系，就她是‘外人’”。 最近公司要裁韵如所在业务的人，领导提前得知了消息，保住自己的嫡系后转岗了，“我们剩下几个人有一部分已经被裁了，其他留下的新的领导不给派活，大概是想让我们自己走、不给赔偿吧。” 经历了几次这种事件，韵如觉得，嫡系就是公司的毒瘤，“他们拉帮结派，我们非嫡系，干的活没有含金量，工作成果被拿走，绩效和年终奖低，裁员先裁我。” 她注意到，好几个嫡系团队的负责人，有的只说不做，有的数据造假，还有的只会合并周报向上管理。“有一些人坐到那个位置，是因为入行早，赶上了互联网红利，就是大家说的职场‘老白兔’，高不成，低不就。而且往往越是这种人，越需要一些嫡系来捧自己，让自己看起来很厉害。其实那就是一群巨婴在哄着一个小巨婴。很多嫡系的状态是‘养老’，如果这样的人长期在公司抱团，说明这个公司也就是‘养老院’。” 每一次职场经历都是嫡系文化的受害者，韵如也很无奈，她也想成为嫡系，但是遇到一个好的领导并且人家也愿意带她太难了。“经历的多了，也就无所谓了，我一般不站队，做好自己的活就行了。涉及钱的问题我会硬刚，用法律维护自己的权益。” 大厂中层铮铮也因为陷入嫡系斗争，经历过几次被离职。第一次，是因为自己抢了某个嫡系员工手里的业务，虽然业务做得好，他还是被劝退了。第二次，因为被嫡系团队排挤，他被强制裁员，损失了几百万的期权和年终奖。 远离嫡系，还是成为嫡系？ 嫡系内外的人各执一词，嫡系文化到底怎么样？ 综合多位从业者的观点，嫡系通常是一群共事时间比较长，或有相同的背景如学校、公司、地域等特点而达成一致利益的团体。 不同的公司在发展进程中会出现不同的派系。铮铮以三家大厂内部的派系举例。 阿里的嫡系最早的是“十八罗汉”，后来有不少销售团队来自雅芳，就有了所谓的雅芳系，雅虎成了阿里股东后，从雅虎来了很多人，形成了雅虎系，后面又纳入了一批从体制内过来的人和一波职业经理人。 百度内部有包括创业时期的老百度人，另外一波是在发展期，从硅谷挖来的Google系，后来Google系的人离开了大部分。 京东大概分为三波人，第一波是创始团队，以采购背景为主；第二波是新培养起来的管培生；第三波是职业经理人。 嫡系的核心是忠诚和能力都要具备，一般领导会考量一个人能力+忠诚的总得分，得分越高的越容易成为嫡系。 “嫡系文化普遍存在，是因为公司作为一个组织，稳定性是最重要的，稳定性的维系在很大程度上是靠忠诚度高的嫡系。但如果一个公司的嫡系有忠诚度没有能力，公司只能稳定不能发展，甚至还可能萎缩。”铮铮分析，至于团队Leader个人，如今单打独斗的时代过去了，中高层都需要有人上传下达，去执行，保证凝聚力、执行力、连续性和沟通顺畅，选择有能力又忠诚的人组成嫡系，是很正常的事情。 资深HR言书提到，职场上，一个团队负责人跳槽，势必会带来一波人。“我认可嫡系文化，走到上层的人，一定会有一批人追随，如果没有，反倒证明这个人非常失败。公司给他最终的考核应该是完成某项任务，不是中间用了谁，或者也可以用制衡方式，搭配嫡系和非嫡系团队，进行约束。当然，如果目标没达成，这个人以及其带领的嫡系都要为此负责。” 言书认为，嫡系文化的优点是领导者用熟悉的人很顺手，不需要做太多指令，下属对他的脾气性格、办事风格、边界线都会非常清楚，可能一个眼神或一句话下属就能明白，沟通和执行效率很高，少了抵触、阳奉阴违。 缺点当然也很明显。“有能力却没有得到认可的人可能会被排挤、边缘化，甚至被裁员，极大地影响了公司的组织活力。人性的弱点是愿意听好话，长时间的嫡系文化下，公司就成了‘家天下’了，领导的想法不会被挑战，自由气氛没有了，而且可能贪腐严重。”互联网分析师葛甲补充，而且时间长了，CEO会形成一个信息茧房，想获得的消息全是别人过滤后传达过来的。 铮铮曾经去过一家公司，是比较典型的任人唯亲。这个公司分一赛道和二赛道，把持着二赛道新业务的人，几乎都是一赛道主营业务的老人，公司的管理层很少有新鲜血液流入，新业务也始终没有做起来，是比较典型的嫡系文化带来负面作用比较大的一个公司。 葛甲指出，互联网公司发展历史不长，很多公司早期发展时“抱大腿”、“站队”现象很普遍。“山头文化可能不先进，却可能是一个阶段有效的治理方式。但互联网公司逐步壮大后，应该引进先进的管理理念，调整架构。” 对于普通打工人来说，即便无力改变大厂嫡系文化，让自己综合发展，提供除了本职工作以外的价值总没坏处。比如，做团队的调和剂、沟通桥梁，给团队提供除功能价值之外的情绪价值、社交价值等，善于沟通、懂得变通也是一个团队里员工需要的素质。 “能进入嫡系的人也不一定就能笑到最后。干好手里的工作，修炼自身，让自己不可替代更重要。”葛甲说。 *应受访者要求，元元、陆豪、韵如、铮铮、言书为化名。文章来源于深燃作者唐亚华，如涉及作品内容、版权和其它问题，请与我们取得联系，我们将第一时间处理，谢谢！
  • 作为创业者，我们怎样去了解一家企业的管理和运营呢？ 如何管理和运营一家企业呢？ 对于创业者来说，管理和运营企业，是必须要掌握的知识。 要管理一家企业，首先从企业刚开始成立的时候，就要根据它的业务来管理和运营。 下面我们来具体讲讲如何管理和运营一家公司。 公司的战略布局 战略是公司管理中的第一个内容。 作为创业者，作为老板，都要思考这个问题。 公司的战略是什么？ 可能有些创业者就会说：公司作为初创企业，能活下来就行，考虑这么多干吗？ 我想告诉大家的是，有这种思路是不对的。 战略，作为创业者或者企业老板心中一定要有，不一定非要和成熟企业一样，要把它做得非常完善才行，初创企业的战略是一个逐渐成熟的过程。 所以，从创建企业开始，就一定要有战略。 那什么是战略呢？ 就是你要把公司的愿景、使命、定位、目标、产业的布局等等这些问题，要想清楚，这些问题很重要。 你想做什么？ 你能做什么？ 业务定位和商业模式 业务定位这块，要把你整个企业的流程组织起来，要把它设计出来。 你的流程是怎么样的？ 你的组织机构是怎么样的？ 你的业务是怎么定位的？ 你的产品是怎么定位的？ 根据这个业务的定位来设计商业模式。 价值的管理与价值链的管理 A:价值链的管理 这里要注意价值与价值链的区别，价值链当然是一个链，产品从一开始设计到最后交给消费者消费。 产品+客户—价值链管理 消费者反馈，整个过程形成了一个链条，每个企业都有一条价值链。 在这个价值链当中，你准备布局哪些部门，有哪些环节，哪些环节最重要。 我们一般说价值链当中有两个最核心的环节，一个就是产品，一个就是客户。 要想企业发展快的话，要从产品和客户方面考虑。 产品方面：怎样研发出创新的高质量的低成本的产品。 客户方面：怎么样为客户创造价值，去抓住我们的目标客户，为客户着想等等。 围绕产品和客户展开的活动，就是我们整个运营以及我们的价值链管理系统，有法务的、有税务的、有人力资源的、有财务的、有运营的等等，这些都是为产品和客户服务的。 任何一家企业，管理都是非常重要的，就算你有好的创意，好的商业模式，落地以后，开始有产品和服务，给消费者提供的时候，后面都是管理的工作。 要建立管理的框架，我们通过管理，最终使我们的企业做大做久做强。 B:价值的管理 公司的管理就是，怎么样通过决策、计划、控制、考核、评价等一系列活动，来实现组织目标的活动。 所有创业者都要建立这样的管理框架，要不断地学习管理的技能。 *文章内容来今日头条，如涉及作品内容、版权和其它问题，请与我们取得联系，我们将第一时间处理，谢谢！
  • 身处变化万千的移动互联网时代，职场也在悄无声息地发生着巨大变化。领导力这个话题接二连三被提及——不想被干掉，就努力培养你的领导力，成为一位赢得人心的领导者。 那什么样的领导者，更能赢得人心呢？或者说，如何才能成为一名赢得人心被人追随的领导者呢？ 本文作者给出了答案，今天我们一起来学习其中4个法则，在成为的优秀领导者的路上更上一层台阶。 一，导航法则 任何人都可以驾船掌舵，但唯有领导者才能设定航线。这就是导航法则。 通用电气前总裁杰克·韦尔奇曾经说过：“一个好的领导要专心致志……把握方向比被方向把握要好。” 组织越大，领导者就越需要看清楚前路。因为规模越大，在中途改变会更困难。而优秀的领导者在带领人们起程前，为了使征程尽可能取得成功，总会先仔细考虑一遍整个过程。 《你本该成为领导者》（Be the Leader You Were Meant to Be）的作者雷洛伊·艾姆斯写道：“领导者就是看得比别人多、看得比别人远、在别人看到之前看到的人。” 如果领导者要成为优秀的引路人，就必须花时间对过去的经历进行反思，并且从中学习。 反思能够给我们提供真正的启示，可以让我们的思想感情具有完整性，能够让我们在做决策时更加自信，可以让我们看清全局，还能够让我们获得宝贵经验，并使之成为难得的经历。 依靠经验表示向内看，考察情况表示向外看。没有哪一位优秀领导者会在不仔细考虑当时情况的条件下制定行动计划，这就好比迎着潮水航行或者将船引向飓风。 要成功地为他人指引方向，领导者还必须要有积极的态度，也必须认清事实，从现实出发。如果忽视了困难，对挑战不以为然，那么你还是不能成功地领导别人。 就像伊桑班迪联合公司的总裁比尔·伊桑所说的：“现实的领导者能够客观地看问题，减少幻想。他们深知，自欺欺人只能毁掉自己的希望。” 什么是幻想？ 它指的是虚而不实的思想，是毫无道理的想象，是不可实现的。所谓的自欺欺人在加速延展幻想的同时，也在火力全开地摧毁自己的希望，不断远离现实。 鲁迅先生说，真正的勇士，敢于直面惨淡的人生，敢于正视淋漓的鲜血。那真正的领导者呢？ 吉姆·科林斯在《从优秀到卓越》中写道，“你必须坚信自己能够获得最后的胜利，同时，你又必须面对现实中最严酷的事实。” 往往，那些善于引领方向的领导者总能极好地设定迈向终点的航线，也总有能力把人们带往任何目的地。 二，信任法则 除了能够带领大家前往任何目的地外，领导者还需要具备什么素质才能赢得人心呢？ 答案是：信任。 人无信不立，对于领导者更是如此。信任对领导者来说是重中之重，它是领导力的根基，是凝聚整个组织的黏合剂。 那领导者如何能够获得信任呢？一定是通过一贯的工作能力、亲和力和优良品格赢得的。 首先，领导人的优秀品质能够赢得追随者的信任。一个人想要走得更远，必须要有品格上的支撑。但如果一个领导者破坏了这种信任，那么他就丧失了领导的能力。 这就是根基法则。 领导者不可能一次又一次失信于人却还保持对他人的影响力。这种事情是不可能发生的。就像你无比信赖的朋友，一次又一次欺骗你失信于你，你还能一如既往地相信他并愿意帮助他吗？ 信任危机，只要出现一次，就很难挽回。尤其是职场中，上下级之间。 当你犯错误的时候，你所领导的人就会知道。真正的问题就在于你是否会承认错误。如果承认错误了，你往往能够重新获得他们的信任。 但是他们不会信任那些人品有问题的人。在这方面，哪怕是偶尔的失误都是致命的。 百事可乐瓶装集团的创始人、首席执行官克雷格·韦瑟拉普（现已退休）曾说：“人们会宽容由于诚实犯下的错误。但是如果失去了他们的信任，那么你会发现很难再取得信任。 “因此，你必须把信任视为你宝贵的资产。你或许可以欺骗老板，但是你绝对不能欺骗你的同事或者下属。” H.诺曼·施瓦茨科普夫将军指出了品格的重要性：“领导力是战略和品格的有力结合。但是如果你必须去掉其中一个的话，那就把战略去掉。” 美国工商业委员会的主席安东尼·哈里根说过： “品格往往成为决定民族兴亡的关键因素。可以确定，这一历史法则对于美国也不例外。我们作为一个国家能够幸存下来不是因为我们更加聪明或者更加成熟，而是因为我们——我们希望是这样——具有坚强品格。” 简言之，品格是唯一有效的防御工事，能够抵御导致国家分裂或者灭亡的各种内在和外在的力量。 不良的品格就像一个定时炸弹，滴滴答答计算着时间。时间一到，它就会将一个人的执行能力和领导能力毁于一旦。 品格是信任的根基，而信任是领导力的根基。如果你内在没有优秀的品格，就不能够获得外在的尊重。 领导者如何赢得尊重呢？通过做出英明决策，承认自己的错误，把追随者和组织的利益放在自己的个人利益之前。 如果你的下属们不知道可以从你那里指望些什么，那么到了一定时候，他们就不会寻求你的领导了。 克雷格·韦瑟拉普解释说：“你不是靠耍嘴皮子而是靠做出成绩来赢得信任，要永远诚实、正直，向与你共事的人表示出你对他们的真正关心。” 这不仅使他的追随者们对未来充满希望，而且提高了他们对自己和组织的信心。 记住，他们没有责任去信任你，而你有责任去赢得信任。懂得这一点的领导者，往往更能获得下属们的追随，也普遍能走得更远。 三，吸引力法则 领导力是一门艺术，而不是科学。 你吸引到自己身边的人都是与你拥有相同品质的人，这就是吸引力法则——你是怎样的人，你就吸引到怎样的人来追随你。 你所吸引的人不是由你的愿望决定的，而是由你的为人决定的。 如果想要吸引更优秀的人，那你就首先成为你自己想要吸引的那一类人。如果你觉得你所吸引的人原本应该更优秀，那就到了你应该提高自己能力的时候了。 优秀领导者脑子里都有一张清晰无比的清单，详细记录着组织到底需要什么样的人，时刻都在寻找自己的得力干将。 来吧，仔细思考一下，你知道现在自己在找什么样的人吗？你认为完美的雇员是怎样的？它们具有哪些品质？你希望他们闯劲十足有事业心吗？你在意他们是二十几岁、四十几岁还是六十几岁吗？ 不妨此刻停下来一一列出你想要自己的团队具有哪些品质，然后对照此时的自己，看看你拥有所列品质之中的哪几项，做好标记，比如有是“√”，没有是“×” 接下来，重新回顾这张清单。如果清单上出现一堆“×”，基本上说明你描述的人不会想要追随你，除非你采取了强有力的措施来弥补。比如，你在最短时间内拥有那些被打“×”的品质。 还是那句话，如果想要吸引更优秀的人，那你就首先成为你自己想要吸引的那一类人。 一流人才吸引一流人才，二流人才吸引二流人才，三流人才只能吸引不入流的人才。 所以马云招的前台成了副总裁，而大部分部门领导招来的人，往往在能力上有着极为明显的天花板。 如果你想提高一个组织的水平，那就提高该组织领导者的水平。 四，尊重法则 在职场中，还有一点值得我们的重视：人们通常愿意追随比自己强的领导者。 这就是尊重法则。 通常，一个人的领导力越强，就能越快发现别人的领导力潜质——或者发现别人领导力的不足。 最后，团队中的人会追随强有力的领导者开展工作。他们要么是如此，要么就会离开团队，各奔东西。 有这么一个故事，讲的是人们是如何追随强有力的领导者的。 故事发生在20世纪70年代早期，入驻NBA名人堂的中锋比尔·沃尔顿加入了约翰·伍登担任教练的加州大学洛杉矶分校篮球队。当时沃尔顿还比较年轻，他留了一个小胡子。 据说教练告诉沃尔顿学校的篮球队的队员不能留胡子，沃尔顿想要保持自己的个性，所以就宣称不会把胡子刮掉。 伍登给出的意见简洁明了：“我们会想念你的，比尔。”沃尔顿很快就把胡子刮掉了。 是什么原因使一个人尊敬并且听从另一个人？是由于领导者的品质吗？是因为领导者与追随者所参与的过程吗？是因为环境条件而发生的吗？我相信所有这些因素都有作用。 根据我的观察和个人经验，以下6个方面是领导者赢得别人尊敬的重要原因。 1.天生的领导才能 首先最重要的是领导能力。有些人生来就比别人拥有更好的领导能力。领导者并非生来平等。然而，我们在《真正的领导力，是赢来的》一文中提到的盖子法则和过程法则告诉我们，每个人都能成为更好的领导者。 如果你拥有天生的领导才能，人们会想要追随你。他们会想要围绕在你身旁，听从你的指导。当你展望未来的时候，他们会变得激动不已。 然而，如果你缺少额外的行为或者特点，那你就不能充分发挥出领导潜力，人们可能不会继续追随你。 对于天生的领导者来说，最可能犯的错误就是单单依赖自己的才能。 2.尊重他人 独裁者和其他专制领导人依靠暴力和恫吓胁迫人们去做自己想让他们做的事情。这不是真正的领导力。相反，优秀的领导者依靠的是尊敬。 他们明白，领导力讲究自动自发。当领导者表示出对别人的尊重——尤其是那些权力比他们小或者地位比他们低的人——他们就能赢得别人的尊敬。而人们会追随值得自己尊敬的人。 当别人把你当人来尊重，他们崇拜你；当别人把你当朋友来尊重，他们爱你；当别人把你当领导来尊重，他们追随你。 如果坚持尊重他人，始终如一地好好领导他们，你就会一直拥有追随者。 3.勇气 美国前国务卿亨利·基辛格曾经说过：“作为领导者，除非他愿意偶尔孤军奋战，否则就是名不副实的。” 优秀领导者坚持做正确的事，即使是冒着失败的风险，面对巨大的危险，或者面临无情批评的巨大压力。 领导者的勇气有着巨大价值——它能够给追随者带来希望。 4.成功 成功是诱人的，人们自然而然会受到吸引。这也是现代社会中人们如此关注名人生活的原因之一。 对于领导我们的人来说，成功尤为重要。人们景仰别人的成就。千言万语都比不上一张优秀的成绩单。 当领导者在自己的领域获得成功时，人们会尊敬他们。当他们成功地引领队伍赢得胜利时，追随者们就会相信他们能够再次获得成功。 因此，追随者们跟从领导者的目的就是，他们想要为未来的成功出一份力。 5.忠诚 我们生活在一个自由选择的时代。同时也是一个充满变化、不安、躁动的文化环境。在这之下，忠诚成为一种资本。 当领导者始终与团队共进退，直至完成任务；当领导者在情况恶化时始终保持对组织的忠诚；当领导者始终照顾追随者，即使在自己会受到伤害的情况下仍然如此，追随者会尊敬他们以及他们所做的努力。 6.为他人增加价值 领导者赢得尊敬的最大来源是为他人增加价值。追随者尊重那些为其增加价值的领导者，而且他们对领导者的敬意在领导关系结束之后仍将持续很长时间。 如果你发现自己吸引的人并不可靠、无法信任，那就对你自己的品质作一番自省，界定清楚问题到底出在自己身上还是部下身上，再考虑采取什么样的措施。 赢得人心，还不够 赢得了人心，你就是领导者。 但这，还不够。在达到高水平的领导力之后，不要忘记培养未来的领导者。一个人已经做了大事时，他所得到的仅仅是成就而已。只有带出一群有能力的人和他一起完成大事时，他所取得的才是成功。当他培养了一群领导者来完成他的愿望时，他的一生就更加有意义了。如果一位领导者能够使组织在没有他的情况下仍然能取得成功，那么，他就是创造出了传承的典范。 记住，“成功不是看你眼前接手做什么，而是看你身后留下来什么。” *文章内容来源环球人力资源库，如涉及作品内容、版权和其它问题，请与我们取得联系，我们将第一时间处理，谢谢！
  • 5月10日，发改委等四部门发布《关于做好2022年降成本重点工作的通知》提出，延续实施阶段性降低失业保险、工伤保险费率政策。 -90% —— 对不裁员、少裁员的企业，继续实施普惠性失业保险稳岗返还政策，在2022年度将中小微企业返还比例从60%最高提至90%。 -50% —— 对小微企业年应纳税所得额100万元至300万元部分，再减半征收企业所得税。 -6个月 —— 2022年被列为疫情中高风险地区所在的县级行政区域内的服务业小微企业和个体工商户承租国有房屋，2022年减免6个月租金，其他地区减免3个月租金。 0 —— 对整车合法装载运输全国统一《鲜活农产品品种目录》内产品的车辆，免收车辆通行费。 1000亿元—— 使用1000亿元失业保险基金支持稳岗和培训，加快培养制造业高质量发展的急需人才。 更多具体措施如下： 国家发展改革委等部门关于做好2022年降成本重点工作的通知 公安部、民政部、司法部、人力资源社会保障部、自然资源部、生态环境部、住房城乡建设部、交通运输部、水利部、农业农村部、商务部、国资委、海关总署、税务总局、市场监管总局、统计局、银保监会、证监会、能源局、林草局、民航局、外汇局、知识产权局，中国国家铁路集团有限公司，各省、自治区、直辖市及计划单列市、副省级省会城市、新疆生产建设兵团发展改革委、工信厅（经信委、经信厅、经信局、工信局）、财政厅（局），人民银行上海总部、各分行、营业管理部、各省会（首府）城市中心支行、各副省级城市中心支行： 在党中央、国务院坚强领导下，2021年降低实体经济企业成本工作取得显著成效，有力支持了市场主体纾困发展，促进经济持续稳定恢复。为深入贯彻中央经济工作会议精神，落实好《政府工作报告》提出的各项降成本重点任务，继续加大助企纾困力度，2022年降低实体经济企业成本工作部际联席会议将重点组织落实好8个方面26项任务。 一、总体要求 以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，全面贯彻落实党的十九大和十九届历次全会精神，坚持稳中求进工作总基调，完整、准确、全面贯彻新发展理念，加快构建新发展格局，推动高质量发展，坚持以供给侧结构性改革为主线，统筹疫情防控和经济社会发展，采取有效措施降低实体经济企业成本。坚持阶段性措施与制度性安排相结合，坚持降低显性成本与降低隐性成本相结合，坚持普惠公平与精准支持相结合，坚持政府帮扶与企业挖潜相结合，加大纾困支持力度，有力提振市场信心。 二、实施新的组合式税费支持政策 （一）延续并优化部分税费支持政策。延续实施扶持制造业、小微企业和个体工商户的减税降费政策，并提高减免幅度、扩大适用范围。对小规模纳税人阶段性免征增值税。对小微企业年应纳税所得额100万元至300万元部分，再减半征收企业所得税。实施促进工业增长和服务业领域困难行业恢复发展的税费政策措施。 （二）对留抵税额提前实行大规模退税。优先安排小微企业，对小微企业的存量留抵税额于6月底前一次性全部退还，增量留抵税额足额退还。重点支持制造业，全面解决制造业、科研和技术服务、生态环保、电力燃气、交通运输等行业留抵退税问题。 （三）加大企业创新税收激励。加大研发费用加计扣除政策实施力度，将科技型中小企业加计扣除比例从75%提高到100%，对企业投入基础研究实行税收优惠，完善设备器具加速折旧、高新技术企业所得税优惠等政策。 （四）进一步清理规范涉企收费。清理转供电环节不合理加价，支持地方对特殊困难行业用电实行阶段性优惠政策。进一步清理规范行业协会商会、中介机构等收费。开展涉企违规收费专项整治行动，建立协同治理和联合惩戒机制，坚决查处乱收费、乱罚款、乱摊派。 三、加强金融对实体经济的有效支持 （五）营造良好的货币金融环境。扩大新增贷款规模，保持货币供应量和社会融资规模增速与名义经济增速基本匹配，保持宏观杠杆率基本稳定。保持人民币汇率在合理均衡水平上的基本稳定。持续释放贷款市场报价利率（LPR）改革潜力，推动金融机构将LPR下行效果充分传导至贷款利率，促进企业综合融资成本稳中有降。 （六）引导资金更多流向重点领域和薄弱环节。保持普惠性再贷款、再贴现政策稳定性，继续对涉农、小微企业、民营企业提供普惠性、持续性的资金支持。用好普惠小微贷款支持工具，增加支农支小再贷款，优化监管考核，推动普惠小微贷款明显增长、信用贷款和首贷户比重继续提升。引导金融机构准确把握信贷政策，继续对受疫情影响严重的行业企业给予融资支持，避免出现行业性限贷、抽贷、断贷。积极推动碳减排支持工具和支持煤炭清洁高效利用专项再贷款落地见效。引导金融机构增加制造业中长期贷款。 （七）建立健全多层次资本市场。完善民营企业债券融资支持机制，全面实行股票发行注册制，促进资本市场平稳健康发展。持续深化新三板改革，进一步提升直接融资服务能力。 （八）提升企业融资便利度。推进涉企信用信息整合共享，加快税务、海关、电力等单位与金融机构信息联通，扩大政府性融资担保对小微企业的覆盖面。持续优化应收账款融资服务，深化供应链融资改革，提升企业动产和权利融资便利度。加强银行服务市场调节价管理，鼓励对小微企业、个体工商户实施差异化定价和服务优惠。 （九）支持中小微企业加强汇率风险管理。鼓励企业使用多元化外汇避险产品，通过政银企“几家抬”协力降低汇率避险成本，鼓励银行为中小微企业提供精准服务，支持银行发展线上交易服务平台，便利中小微企业外汇套保询价和交易。 四、持续降低制度性交易成本 （十）继续深化“放管服”改革。围绕打造市场化法治化国际化营商环境，持续推进“放管服”改革，对取消和下放审批事项要同步落实监管责任和措施，建立损害营商环境案例归集和通报制度。全面实行行政许可事项清单管理。继续扩大市场准入，开展市场准入效能评估试点，全面建立违背市场准入负面清单案例归集和通报制度。 （十一）营造公平竞争市场环境。深入推进公平竞争政策实施，全面落实公平竞争审查制度，防止出台含有地方保护、市场分割、指定交易等内容的政策举措。加强反垄断和反不正当竞争，依法查处垄断协议、滥用市场支配地位行为和不正当竞争行为，维护公平有序的市场环境。加强知识产权保护和运用。 （十二）持续优化政务服务。深化商事制度改革，加大“证照分离”改革推进力度，加快推动实现全国登记注册业务规范化和标准化。进一步压减各类证明事项。扩大“跨省通办”范围，基本实现电子证照互通互认，便利企业跨区域经营。推进政务服务事项集成化办理。 （十三）提升外商投资便利化。深入实施外商投资准入前国民待遇加负面清单管理制度，扩大鼓励外商投资范围。落实好2021年版全国和自贸试验区外资准入负面清单，对负面清单之外的领域按照内外资一致原则管理，给予外商投资企业国民待遇。 （十四）切实规范政府采购和招投标。着力破除所有制歧视、地方保护等不合理限制，健全政府采购交易规则。清理取消对不同所有制企业、外地投标人设置的招投标不合理限制和壁垒，营造公平竞争的招投标市场环境。全面推行电子化招投标，实现招标公告公示、招标文件发布、投标、开标、评标专家抽取、异议澄清补正、合同签订、工程款支付等业务全流程在线办理。 五、缓解企业人工成本上升压力 （十五）延续部分降低企业用工成本政策。延续实施阶段性降低失业保险、工伤保险费率政策。对不裁员、少裁员的企业，继续实施普惠性失业保险稳岗返还政策，在2022年度将中小微企业返还比例从60%最高提至90%。 （十六）实施困难行业缓缴失业保险、工伤保险费政策。允许失业保险、工伤保险基金结余较多的省份对餐饮、零售、旅游企业阶段性实施缓缴失业保险、工伤保险费政策，缓缴期限不超过一年，缓缴期间免收滞纳金。 （十七）加强职业技能培训。继续开展大规模职业技能培训，共建共享一批公共实训基地。使用1000亿元失业保险基金支持稳岗和培训，加快培养制造业高质量发展的急需人才。 六、降低企业用地房租原材料成本 （十八）降低企业用地成本。支持产业用地实行“标准地”出让，提高配置效率。支持不同产业用地类型按程序合理转换，完善土地用途变更、整合、置换等政策。鼓励采用长期租赁、先租后让、弹性年期供应等方式供应产业用地，切实降低企业前期投入。 （十九）降低房屋租金成本。2022年被列为疫情中高风险地区所在的县级行政区域内的服务业小微企业和个体工商户承租国有房屋，2022年减免6个月租金，其他地区减免3个月租金。各地可统筹各类资金，对承租非国有房屋的服务业小微企业和个体工商户给予适当帮扶。鼓励非国有房屋租赁主体在平等协商的基础上合理分担疫情带来的损失。 （二十）加强重要原材料和初级产品保供稳价。继续做好能源、重要原材料保供稳价工作，保障民生和企业正常生产经营用电。增强国内资源生产保障能力，加快油气、矿产等资源勘探开发，保障初级产品供给。加强原材料产需对接，推动产业链上下游衔接联动。进一步强化大宗商品市场监管，加强大宗商品价格监测预警。 七、推进物流提质增效降本 （二十一）完善现代物流体系。完善综合立体交通网络，推进国家物流枢纽、国家骨干冷链物流基地、综合货运枢纽（物流园区）建设，完善港站枢纽集疏运体系。建立健全“通道+枢纽+网络”的现代物流运行体系，促进物流与制造、商贸、农业等产业融合发展，加快物流设施设备升级和业态模式创新，在更高程度、更大范围、更深层次推动物流提质增效降本。 （二十二）调整优化运输结构。深化运输结构调整示范区建设。大力发展多式联运，加快多式联运示范工程提质扩面。推动集装箱铁水联运和内河集装箱运输发展，提升江海联运服务水平。 （二十三）规范降低物流收费。深化高速公路差异化收费。严格落实鲜活农产品运输“绿色通道”政策，对整车合法装载运输全国统一《鲜活农产品品种目录》内产品的车辆，免收车辆通行费。减并港口收费项目，定向降低沿海港口引航费，完善拖轮费收费政策。 （二十四）降低国际物流成本。深化通关便利化改革，加快国际物流体系建设，助力外贸降成本、提效率。鼓励外贸企业与航运企业签订长期协议，引导各地方、进出口商协会组织中小微外贸企业与航运企业进行直客对接。引导企业通过中欧班列扩大向西出口。 八、提高企业资金周转效率 （二十五）防范和化解拖欠中小企业账款问题。加大拖欠中小企业账款清理力度，规范商业承兑汇票使用，机关、事业单位和国有企业要带头清欠，推动大型企业及时支付采购中小企业的货物、工程、服务账款。 九、鼓励引导企业内部挖潜 （二十六）支持企业转型升级降本。推进5G规模化应用，加快工业互联网发展，促进产业数字化转型。鼓励企业充分利用数字技术、绿色技术，发展个性化定制、柔性化生产、智能化制造、精益化管理，加快节能降碳改造，实现降本增效。 各有关方面要进一步完善降成本工作协调推进机制，加强会商，密切跟踪重点任务进展情况，扎实推进降成本各项政策落地见效。要加强降成本政策宣传，让企业了解并用好各项优惠政策。降低实体经济企业成本工作部际联席会议将继续加强对好经验、好做法的梳理，并做好宣传和推广。 *文章内容来源北京商报，如涉及作品内容、版权和其它问题，请与我们取得联系，我们将第一时间处理，谢谢！
  • 疫情反复之下，很多组织遇到了这样那样的困难，经营和管理上都有不小的挑战。而越是在这种不确定的情况下，越应该向内看，好好重新打磨组织的力量。今天，我就想和张丽俊（Cherry）老师一起，和你探讨“组织的力量”。张丽俊（Cherry）老师，是创业酵母创始人、酵母咨询创始人、知名组织创新专家、阿里巴巴集团前组织发展专家。在组织方面，有非常多的实践和洞察。 我问了Cherry很多问题，关于宏观上对组织的一些理解，关于微观上很多管理问题的怎么办。比如疫情之下，组织想要降本增效怎么办？比如疫情之下，组织的目标完不成怎么办？希望这些宏观微观的思考，能给你一些帮助和启发。我自己听完之后，也很有收获。我也想把这些收获，分享给你。我先和你讲一个故事。 01 使命、愿景、价值观，到底有什么用？ 关于组织，我们经常会听到三个词：使命、愿景、价值观。我问Cherry，这三个词到底有什么区别？更重要的，有什么用？ 使命，英文叫mission，其实就是你的追求。有的人追求小，有的人追求大。而你追求有多大，其实能决定你走多远。有的人做企业，只想吃饱饭赚点钱，这没问题。那有的人，可能想的更大一些，要让天下没有难做的生意，要让人类生活变得更美好。也许这个使命还没有实现，但是你知道，这不妨碍他们成为伟大的公司。 而在我的理解，使命也可以是另一个词，calling，一种召唤。就像上帝突然拍了拍你的脑袋，你这辈子创业，就是为了做这件事。而当你有了使命的召唤，就会心无旁骛，能拒绝其他的诱惑，也能克服困难。因为这是你的“使命”。如果你想清楚，就知道怎么使自己这条命。 那愿景呢？愿景，是vision，一个方向，一种远方。没有方向，很多东西就没了。Cherry说，你能看多远，那就看多远。站在山脚下，你穷尽自己的力气看，只能看到2500米，那就是2500米。但这2500米，能指引你向上攀登。而当你登顶之后，也许你又会发现，远方还有一座山，这时你又有新的愿景。愿景，也许是3年，5年，10年。愿景也许会改变，这都没关系。重点是，要有一个愿景。因为没有那个山顶，没有那个方向，就没有办法激励自己和团队。愿有多大，路有多长。 那价值观，又是什么？价值观，是value，其实就是一个组织里面的价值排序。到底什么是最重要的。我们经常听到一句话，老板就是公司的天花板。因为老板的价值观，会影响组织的文化。一个组织的文化，也会深刻影响组织的发展。而这些价值排序，同样可以帮助我们在很多时候，做出决策和选择。 比如说，我自己，和我们公司的价值观就是：激情、承诺、思考、行动、舍满取半、正直。对内，要激情承诺思考行动。我常说，没有承诺的激情，是冲动；没有激情的承诺，是责任；没有行动的思考，是空想；没有思考的行动，是蛮干。对外，是舍满取半。李嘉诚先生说，我可以赚7分，8分，但我只赚6分。剩下的2分，是对社会的善意，对世界的存款。所以，和别人合作，每件事情都想办法做到最好，然后舍满取半。 最后，正直。赚钱和正直如果发生冲突，我会毫不犹豫，选择正直。曾经有人找我“合作”，说钱已经准备好了，能不能在文章里面，加一句拉踩竞争对手的话，随便你怎么写，只要写了就行。我说，抱歉，我不懂这样的操作。这也不是我的价值观。我想，这就是使命愿景价值观的作用。能让我们被激励，能让我们找到志同道合的人，能为我们的决策和选择提供方向和原则。 02 如何设计组织模式？ 一个组织，有使命愿景价值观显然是不够的。既然是组织，就一定有组织的模式。那么，如何设计组织架构？ 战略大师钱德勒说过一句特别好的话：战略决定组织，组织紧随战略。组织架构，当然要根据业务。我以前分享过，最基本的4种模式。 1、羽毛球双打模式。 这种模式，看重结果，需要双方信任。就像羽毛球双打比赛，没有特别明确的分工。不管是前场还是后场，大家都能接球。只要最后能赢就行。 这种模式，比较轻，适合追求结果的组织。 2、足球队模式。 足球队，场上有11人，有明确分工，你是中场，我是前锋，他是后卫，有各自的职能，但又能发挥主观能动性，互相支持补位。足球队模式，同样追求结果，但模式相对更复杂。这种模式，通常依靠清晰的战略和目标。 3、交响乐队模式。 这种模式，人更多，更复杂，分工更细化。弦乐组、木管组、铜管组……一个交响乐队，通常几十人，甚至上百人。而要粘合这么多人的分工，主要依靠的就是机制和流程。你干什么，我干什么，要特别清楚。否则，就乱套了。 4、军队模式。 这种一种特殊的组织模式。士兵充满执行力，只需要关心自己的行为，不需要关心最后的结果。士兵，都是行为指标，上阵杀敌。立功了，奖。叛逃了，罚。在军队中，粘合大家的是奖惩。 4种组织模式，有各自特点。一个组织，应该能像积木一样，灵活组合和调整。而我问Cherry这个问题时，她的回答，有更多补充，更有见地。设计组织模式，其实一共有三轮，刚刚说的根据战略来设计，其实只是第一轮。 那后面的呢？ 第二轮，还要因人设岗再看看你的组织模式。为什么，因为组织是人的聚合，组织模式里面的个人，不一定能发挥出全部的作用。可能人员冗余，可能能力不足，所以，还应该回到具体的个人，再做调整。 然后，是第三轮，业务协同。这是要考虑组织架构的协同关系。有的时候，组织里的各个部门，会互相打架，争夺资源，甚至各自为政。这样组织是没有效率的。因此，还应该从全局，看看组织的模式，有没有打通和协同。 所以，如何设计组织模式，其实有三个要考虑的方面： 第一，根据战略来设计组织模式。 第二，根据具体的人来调整组织模式。 第三，根据全局打通和协同组织模式。 疫情反复之下，我们其实也可以趁着这段时间，重新思考调整自己组织的模式。 03 招聘时，老员工被工资倒挂，怎么办？ 刚刚分享的，是相对比较宏观的组织问题。接下来，是一些非常具体微观的管理问题。比如说，招聘时，老员工被薪酬倒挂，怎么办？ Cherry说，最主要做的，可能是这两件事：思想宣贯，和做好全面薪酬。 什么意思？ 思想宣贯，是要先知道，为什么要有这样的现象。 其实老员工的工资，被新员工的工资倒挂，本质的原因，是社会工资的上涨速度，比公司内部工资的上涨速度更快。社会工资，会随着外部环境的改变，市场供需的流动等等因素发生变化。而内部工资，会根据员工的业绩，公司的经营状况等因素发生变化。当年我们招到“老员工”时，是付出市场价格的。但是随着时间推移，他的市场价格会上涨。可是，他待在组织里的时间太久了，也许不知道外面的变化，在组织里就算业绩优秀，也可能很难年年涨薪。 而到了今天，如果你用现在的市场价格，招了一个和他差不多能力的员工，可能就会发现，新来的员工，竟然比老员工的工资要高。工资，就被倒挂了。Cherry和我说，她早年加入阿里时，工资只有800块，真的是少得可怜。而后面招来的下属，有的工资比她高了三四倍。那怎么办？老人，也有老人的优势。在组织里面，待的时间更长，学习到的东西更多，老人在具体业务上，是更有竞争力的。这是新人不具备的。这是思想的宣贯。但显然不够。 还要有全面薪酬。 全面薪酬，是total package。一个组织，不应该只有工资，而应该还包括了奖金，股权期权等等。所以，一个正在快速发展的组织，一个成熟的组织，都应该有全面薪酬的制度，有股权期权。这时，管理上才能有更多的平衡。老人，待得更长，贡献更大，那就可以多发一些股权期权。不止是看单纯的“工资”，而是比较全部的“全面薪酬”。这样，也才更加公平。 04 组织，应该要强制271吗？ 什么是271？ 通用电气传奇CEO，杰克·韦尔奇，提出了著名的“末位淘汰制”。他把员工分为20%的优秀员工，70%的中等员工，和10%的末位员工。末位员工必须提升自己，或者转岗，或者面临淘汰。韦尔奇也把271，叫做“活力曲线”，认为是给通用电气带去无限活力的法宝之一。 关于271，关于末位淘汰，网上有过不少讨论。我也问Cherry，组织应该强制271吗？这个问题，还是要先回到本质。这个问题的本质是，组织如何保持自己的活力，管理者如何管理自己的员工？ 组织，当然需要活力。 组织的活力，来自于能上能下，能左能右的流动机制。在组织内部，需要有轮岗等等制度，让人才流动。在组织外部，也需要招聘等等方法，注入活水。同时，排除污水。这样，组织才是健康的。从组织的层面讲，271，是保持活力的一种方法，让大家有一定的危机感。适当的分布，可能是必要的。否则都变成小白兔小绵羊，组织也就没有了战斗力。 但是更重要的，是管理者如何管理自己的员工，如何看待271这件事。管理者经常会犯两个错误，一个不敢给低分，总想要与人为善。只说好话，不说真话，这是不对的。而另一个错误，是为了打低分而打低分，对员工没有任何帮助，这同样是不对的。 其实管理者的心态，应该是尽力帮助每一个员工。Cherry说，她的每一个员工，交到自己手里，不管自己的能力大小，但总是要尽一份责任。 绩效不好，应该认真复盘，看看怎么提高，这是为了员工能有更好的发展前途。但如果实在不合适，双方都问心无愧，那即使淘汰了，也是一种职场放生。 每个组织，都有自己的选择，这可能我们无法左右。但是每个管理者，要有自己的态度，这是我们自己能决定的。打分，分布，都只是手段。目的，是为了保持活力，保持战斗力，让员工有真正的提高。不能因为手段，忘了目的。 05 疫情反复之下，组织如何降本增效？ 我还问了Cherry一个特别实际的问题：疫情反复之下，组织如何降本增效？ 环境不好，那灯能开一半就开一半，办公室能租小一点，就小一点。这么说，意思能懂，但具体一点呢？ Cherry说，还是先看看自己组织的现金流。 如果真的特别紧张，现金流只有3个月了，那么降本的方法，可能就是要缩减成本，甚至是缩减人员成本。危机来临时，先救组织这条大船，还是先救船上的船员？这听起来特别残酷，是个艰难的决定，但可能没有办法。先救大船。IBM的郭士纳，在带领IBM转型时，为了缩减成本，壮士断腕，裁了差不多40000名员工。这才有了后面的转型成功的基础。 但是多说一句，为什么有的公司，你看他们虽然遇到挑战，但显然没有到生死关头，为什么也拼命裁员呢？其实站在组织的角度，这也是一种“降本增效”的方法。只不过，这是一种“碰瓷式裁员”。因为疫情错杀了很多企业，很多没熬过去的，被迫解体，释放出养分成为了别人的养料。于是有的公司，干脆就趁着这次疫情，做了一轮“优化”，一边裁掉他们认为不够优秀的员工，另一边还在大量的招人。其实，就是做了一次“置换”。 说回来，对于大部分的公司，这样的方式不太适用，怎么办呢？ 如果说，现金流还能挺一挺，Cherry说，组织还是有可为的空间的。怎么可为？ 首先，业务创新。发展新产品，新业务。这里的重点，是一定老板要带队去做。老板先以身作则，公司的其他人才能感受到变革的决心。 然后，营销创新。人人都是销售。最困难的时候，人人都是销售，原来直销的，能不能找到新的经销商？原来在线下的，能不能转型到线上？大家都想办法。 接着，培育文化。在这样的创新和打仗中，培育出组织的文化。这样的文化，能够帮助组织扛过很多困难，甚至能渡过难关。 最后，降本增效。如果说，组织有决心，能创新，有文化，那就有机会，降本增效。 在中国，可能90%的企业，都只享受了增长，没有经历下滑，也没有遭遇过困难。疫情，就是一次考验。我们缺乏这样的经历，但是在疫情之下，可以通过这样的经历，变成经验，打磨组织的力量。 06 疫情反复之下，组织要不要降低目标？ 这个问题，更加实际了。因为疫情，很多组织的发展有困难，组织的目标有挑战，那么要不要降低目标呢？如果降低了，那目标的严肃性怎么办？ Cherry同样有很好的建议。 首先，先做一个判断，现在就调低目标，是不是太早了？因为疫情，很多人在第一个季度被打蒙了，目标进度缓慢，但是在当下的第二季度，有没有机会调整回来？距离第二季度结束，还有两个月。这个季度的目标，应该是要想办法恢复正常。 业务目标，有时候就是一个节奏的问题。在第二季度，总结一下经验，恢复信心，找回节奏，这是更重要的事。拼一把。然后，再来决定，下半年是不是要调整目标。因为这个时间段，对于组织来说，也是一个很好的时间窗口。你困难，别人也困难，如果这时能总结经验，能顶过去，那其实是很有机会弯道超车的，反而是快速发展的机会。但是，但是，如果实在很困难，真的不行呢？那应该调整目标。 如果你是管理者，你是负责这个业务的，你都想不出办法破局，那怎么要求员工想到呢？己所不欲，勿施于人。自己做不到，要求别人做到，那最后的结果，可能就是不仅目标没有完成，还失去了信任和人心。 07 最后的话 很多人和我说，我想基业长青，我要做百年企业。但是，如果以2022年，倒推100年的话，那么百年企业，应该是1922年左右创立，那也经历过第二次世界大战了。在组织成长的路上，我们会遇到很多困难，现在，只不过是经历了一次疫情。我们应该要更有韧性。 我常说，这是商业世界出的一道新的考题，用来筛选真正优秀的组织和企业。题目太简单，大家都能考95分，这对学霸不公平。现在题目很难，很多人都不及格，但是学霸还能考95分，脱颖而出。这就要求我们，在疫情反复之下，认真修炼我们的基本功。向内看，好好重新打磨组织的力量。 感谢张丽俊（Cherry）老师的分享。也希望这篇文章，能给你帮助和启发。这可能是个冬天。但是，所有伟大的企业，都是冬天的孩子。 *文章内容来源刘润，如涉及作品内容、版权和其它问题，请与我们取得联系，我们将第一时间处理，谢谢！
  • 1997年，在《华为基本法》的起草过程中，起草小组的一位教授曾经问任正非：“人才是不是华为的核心竞争力？”任总的回答出人意料：“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是企业的核心竞争力”。所以，在《华为基本法》里有一句话叫做：“认真负责、管理有效的员工是华为最大的财富”。而不是像很多企业那样泛泛的讲“员工是企业最宝贵的财富”。《华为基本法》中还有一句更厉害的话：“我们强调，人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标”。 在我眼里，华为不仅仅是一家经营通信业务的公司，更是一家经营人才的公司，再由人才的不断增值来支撑业务的长期健康发展。从本质上来说，华为是一家人才运营型企业。 01 核心指标 人力资本的投资回报率 经营人才，是华为的核心。那么，华为是如何来持续提高人力资本的ROI（投资回报率）呢？ 我认为，从人才生命周期管理的角度来看，以下三个举措尤其关键。 1、试用期员工的底部管理 试用期淘汰或者调岗的人员比例不能低于20%，因为国际上人才招募识别率的上限是80%。如果不坚持这个基本比例，企业人力资本的投资回报率一定会降低，因为一定会有一些不良资产流入企业，它所造成的损失不是个体成本，而是组织效能下降的高昂代价。 2、入司1-3年员工的顶部管理 工作1年到3年的员工，正是人力资本投资回报率由负转正的关键阶段（华为是2年时间左右）。一般来说营销人员偏短，研发人员偏长，小企业偏短，大企业偏长。入司第1年到第3年的员工要强制的选出顶部的30%，因为1到3年是企业员工流失率最高的阶段，作为活性资本，我们必须坦然地面对流失，同时也要尽最大力量来减少顶部30%的优质资本流失。 怎么才能不让这批优质人才大量流失呢？ 通过基于价值贡献的客观评价方法，把顶部30%的优质人才评出来，并给予差别化的待遇和差别化的成长机会。这里，必须敢于拉开差距，敢于给不同的人不同的机会，而不论资排辈，唯学历论、唯资力论。这是所有企业都必须建立起来的一条员工择优发展通路。物以类聚、人以群分，只有这样，你才能把优秀的人留住。 3、员工退出机制的常态化 中国企业人才管理上的三个老大难问题就是：进来容易出去难，上去容易下去难，岗位有序轮换也很难。这样就造成了人才“板结”或称“流动性缺失”。我要送给企业经营管理者一句话： “人才的流动性比资本的流动性更重要，因为人力资本比财务资本更有价值，只有让人才流动起来，才能实现人才的动态最优配置，从而发挥出人力资本的最大效能。在任何一个岗位上，华为的默认值就是任职时间不能超过三年。经过30年的持续演进，现在华为的退出机制和轮岗机制都常态制度化的运行。” 因此，华为才能做到人才的能上能下、能进能出、有序轮换。反观其他中国企业，能做到以上三点的非常罕见。 02 “三位一体”的组合拳 持续打造人才的竞争优势 从企业的人才运营管理系统上来看，持续提升人力资本的ROI是件极其困难的事情。华为“三位一体”的人才管理模式值得借鉴。 1、 精准选才——人才的甄选与配置 选人最大的成本不是招聘成本，而是企业的机会成本。一位胜任重要岗位的人才能把事情做成，而另一位不胜任的人就会把同样的事情给搞砸。这就是韦尔奇说的“先人后事” ——没有合适的人（尤其是领军人才），再好的战略也无法落地执行。 柳传志同样提出“搭班子，定战略，带队伍”的三步法则，很多人问柳总“为什么不是定战略，搭班子，带队伍呢？” 柳总说一定是“搭班子，定战略，带队伍”，这就是先人后事。找对了人就是“事在人为”，而找错了人则会“事与愿违”。因此，选人重在精准。美国管理者协会的数据表明，美国企业的平均人才识别率是50%。 韦尔奇是我们见识过的识才率最高的CEO，他在《赢》中说自己用了30年的时间把人才识别率从50%提高到80%。中国企业的人才识别率在35%左右——平均三个岗位中只有一个是选对了的，这就是差距。 作为一个管理者，准确识人是一项基本功。那么，怎样才能快速提高人才辨识能力呢？ 华为从1998年开始采用STAR（S-Situation情景、T-task 任务、A-action 怎样行动、R-result 结果，对过去关键行为的描述有助于我们准确判定应聘者的素质和技能）。STAR是一种结构化的行为面试方法，经过反复锤炼，面试官掌握这套技能之后，可以有效杜绝大部分人为拍脑袋的因素，让一般企业的人才识别率提升到60%以上。 另外，企业不光要把单个的人才选准，还要学会组建最佳团队——让核心人才的分工搭配更加合理。华为90年代开始的“狼狈计划”就是为了实现这个目的，团队正职和副职搭配的两大原则就是：核心价值观趋同，而能力优势互补。 2、加速育才——人才倍速成长机制 十年树木，百年树人。一般情况下，企业成长的速度会快于人才成长的速度，尤其是在企业的变革转型期。据统计，中国企业人才培养（含培训）的投资回报率只有美国企业10%-20%，华为等领先企业对人才的投资巨大，因此必须要充分考虑加速提升人才培养的投资效益。 首先必须要做的一件事情就是员工能力的加速发展——职业生涯规划。现在是人本社会，是赋能型的企业组织，所以我们要特别关注员工发展。华为是中国第一个引入“五级双通道”任职资格体系的中国企业（注：现在是五级三通道，增加了一个横向职位类——项目管理）。 人才培养效率低下的问题出在哪里？ 我认为中国企业的人才培养陷入到二大误区——没有做到“因材施教和学以致用”。如果学习方式不基于有效成长，不是基于为企业创造更大价值的话，我认为这种学习就是一种巨大的投资浪费。在华为，基础知识培训、案例教学和行动学习都已经不再是最有效的模式，取而代之的是任正非所提倡的“训战结合”。 华为培养出来的人才必须要具备直接“打胜仗”的能力。华为全球化布局，前方的“将军级”人才如何复制？ 华为是把那些最厉害的国家代表（前线负责人）召集在一起，由他们来编教材、当老师。这些老师把培训课堂当作“前敌作战指挥部”，带领学员进行全真的实战学习。 3、高效激励——人才长效动力机制 事实上，有钱没钱和激励机制是否有效是完全不同的概念。很多创业企业没有多少钱，照样可以吸引并激励优秀员工；而很多财大气粗的企业，不恰当的物质激励却带来负面效果。 举例来说，目前华为员工的收益是由工资、奖金、TUP分配和虚拟股收益四个部分构成。2014年之前，华为是三次分配，没有TUP。过去十多年来，虚拟受限股的实施，阶段性的解决了“为谁而战”——长期利益共同体的问题。但发展到今天，它的副作用也越来越明显——形成了庞大的食利者阶层，这些人躺着不干活只拿钱。 这时候怎么办？TUP分配的本质是奖金的一种递延分配，主要分配给有卓越贡献的年轻人。这样一来就稀释了“老八路”们虚拟股权分配的数额，让华为“以奋斗者为本”的核心价值观得以兑现。 TUP实施以来，除了激活部分“老人”之外，最大的价值就是增强了华为吸引和保留优秀年轻员工的能力，让华为不会在互联网新贵们的人才掠夺战中失去人力资本优势。 华为认为，激励的本质是期望值管理——员工不是看薪酬数额的绝对值，而是看薪酬绝对值与个人期望值的差距。贪婪是人的一种基本欲望，华为在激励方面最大的贡献就是让员工的期望值回归理性。 那么，华为是如何管理好员工期望值的呢？ 03 如何管理好员工期望值？ 首先，华为坚持设定具有挑战性的目标——其次就是在考核中兑现A占10%/B占40%/C占45%/D占5%的基本比例。不能让目标容易达成。 对A的要求是超越目标，而目标又具有挑战性。所以得A是很难的，越往高层走越得不到A，华为有接近一半员工是考核结果C。 刚开始考核的时候很多人会问，为什么我干的这么好还是C呢？我说C是正常。 他说不正常，我说什么是正常？他说A是正常，我说NO，A是不正常的，A是超常。 华为目标值的挑战性很高，也就意味着即使企业的目标达成率是70%-80%，总奖励包也很大。一方面，得B、得C的员工（占员工总数的85%左右）发现自己没有完成目标；另一方面，却发现自己拿的奖金还挺多。这样一来，员工拿到钱的时候就会产生“负疚感”：老板对我们太好了，我们干的不咋地，公司还给这么多的钱，惭愧啊！明年必须好好干。 反观大部分中国企业，目标值定的低不说，考核得A的比例还很大，由此造成许多员工误认为自己干得“很棒”，而企业给我兑现的太少。由此助长了人性中的“贪婪”一面，这样一来，再多的钱也无法喂饱他们。 总结下来，华为经营人才的模式未必适合所有企业，但它的核心理念和操作方法，可以给许多中国企业带来借鉴。让中国企业把“价值创造-价值评价-价值分配”的人力资本增值循环做得更好。 *文章内容来源长青视野，如涉及作品内容、版权和其它问题，请与我们取得联系，我们将第一时间处理，谢谢！
  • 学习如何“授之以渔”，应该是一段持续终身的旅程。不过，你可以通过下文中分享的四个实用技巧，立即将“授之以渔”用于实践。 针对每一种技巧，我们还将分享具体的实用场景，帮助你进一步识别“授之以鱼”的做法，同时分享取而代之的“授之以渔”方法。 实用技巧#1：转变结果 何时使用：下属一直在某个问题上止步不前。例如，在项目执行过程中遇到了意料之外的限制困难。他们对此展开过思考，但是不知道要如何继续推进。 如果你采取“授之以鱼”的模式，你可能会下意识地说：怎么会发生这种事？这会对我们团队的OKR会造成什么影响？我们该怎么解决这个问题？ 你应该采取“授之以渔”模式的原因：当某人陷入困境时，他们甚至没有试着去设想自己希望从这个情况中获得什么。不知道自己想要什么，自然就无法前进。“授之以渔”能帮助他们从问题本身转向解决方案，这样他们就能开始规划从A到B的路径。 如何应用“转变结果”技巧： ·“在这种情况下，你想要什么？”（向下属重复这句话，确保你的意思得到了准确传达） ·“那样做将对你有什么好处？”（这能帮助他们更深层地理解自己正在解决的问题） 需要牢记的进阶技巧： ·尽可能多地重复第二个问题，直到你发掘出下属真正想从这种情况中得到的结果。 ·准确使用上述问题措辞。比如说“将对你”，而不是“可能对你”，这样能显示出你相信自己的下属会达到其目标，并且也让他们自己相信这一点。 ·如果下属提出的想法不切实际，例如下属希望让另一名难相处的同事离开团队，那你可以向他们解释，为什么这件事是行不通的，然后再问：“让我们再想想还有什么别的解决方法。就目前情况来看，你还想要什么？” 实用技巧#2：探索选择： 何时使用：你明白了下属面临的挑战，也知道了他们想要什么。你现在要做的，是与他们合作解决问题。 如果你采取“授之以鱼”的模式，你可能会下意识地说：你试过X方法了吗？我可以介入这个项目，然后帮你解决这个问题。 你应该采取“授之以渔”模式的原因：你的直接下属可能会拥有你所不具备的背景知识和想法。不要立刻以自己的立场提出建议；“授之以渔”可以让下属增加其自主权，让他们解决自己的挑战。 如何应用“探索选择”技巧：提问一定要清晰，帮助他们做出更具体的选择。比如“关于达成你想要的结果，你觉得自己有什么选择？”“你目前还有其他选择吗？”或者“你首先想做的是什么？” 例如，你的直接下属需要在创意团队的协助下才能完成某个关键工作，然后才能继续推进项目，但跟他们合作的设计师还未能提供任何进展，下属也很担心项目的进展。这时，你可以问：“你还有其他选择吗？”。通过这种提问方式，就能够在你作出反馈之前，让下属先自己思考解决方法。 实用技巧#3：认可优点 何时使用：下属有骗子综合征，或不相信自己有能力解决面临的挑战时。 如果你采取“授之以鱼”的模式，你可能会下意识地说： ·“别担心，你能行！” · “我知道你可以！” ·“多给自己一点自信！” 你应该采取“授之以渔”模式的原因：啦啦队式的鼓励只会使下属的骗子综合征更加严重，因为这会拉大高期待和其对自我的低评价之间的差距。 在“授之以渔”模式下，我们可以通过让他们意识到自己的独特优势来帮助其提升自信。这就能让他们明白，自己可以利用自身技能和优势解决当前问题。 如何应用“认可优点”技巧： ·询问他们，如何将那些优势用在这个问题上。比如：“我听说你有些担心项目时间太紧张。我还知道你的优势之一，就是在有限的条件下做设计。今年早些时候，你想出了一个很有创意的解决方案，让我们不必重写主要代码，就能达到预定的用户影响目标。为何不把你这项优势充分应用在这个问题上呢？” ·当下属完成一笔销售订单后，别再只对他们说“做得好”之类的话，要点明他们所展现出的深层优势。比如：“这单做的真不错！我注意到你与客户建立了十分融洽的关系，使他们感到你在保持倾听，并且还消除了他们关于产品的疑虑。你能够与客户建立真诚的信任关系，这就是能帮助你高效工作的优势。” 需要牢记的进阶技巧：为了更好地发现下属的优势，你可以让他们做一个VIA性格优势测试（或其他优势测试），然后让他们分享测试结果的前五项最强优势。 实用技巧#4：发现限制性信念 何时使用：下属无意识下拥有的、阻碍自己或团队其他下属进步的假设。要发现因限制性信念所困的成员，就要注意到，他们可能会说“我不行”“我永远也做不到”，或者其他负面、固执的表达方式。 如果你采取“授之以鱼”的模式，你可能会下意识地说：“那不是真的。”或者“别用这种方式来看待自己。” 你应该采取“授之以渔”模式的原因：限制性信念往往根深蒂固。简单的否定他人无法帮助他们改变。你要做的是指导，让他们意识到自己无意识的想法，并转向于更富成效的想法。 如何应用“发现限制性信念”技巧： 首先是明确问题： ·当你发现直接下属存在限制性信念时，问他们：“其背后的深层次假设是什么？”帮助他们明确并写下这一点。比如：“我太害羞了，做不了领导者。” ·帮助他们认识到“观察”与“解释”的区别。观察是我们通过身体看到或感觉到的东西；解释是我们赋予观察的意义。我们可以将这两者加以区别，并且意识到，自己的解释并不总是与现实观察相符。比如：你的直接下属说，他们对会议发言感到紧张，当最终去做的时候，他们声音很小，并且大量使用没有任何意义的填充词。这会导致其他下属轻视他们的发言。于是，他们将此解释为，自己无法成为好的领导者。 然后转而更富成效的想法： 第三步：通过头脑风暴方法，找到一些更积极的、更有帮助的替代叙述。方法之一是将消极语言转化为积极语言。例如，将原本的叙述“我太害羞了，做不了领导者”调整为“我想锻炼自己的公共演讲能力，这样我在会议发言时就能更有准备，也更自在。” 第四步：最后，你可以帮助直接下属验证这些替代方法的有效性。例如，帮他们找个演讲教练，并创造机会，让他们在下个业务总结大会上发言。 “授之以渔”的具体实践 回顾之前的“授之以鱼”的案例：如果管理者瑞秋采取的是“授之以渔”策略，会出现怎样不同的结果？ ——安娜：“实话说，我一直觉得工作没有动力。我总是陷在执行细节里，我觉得自己没有得到足够的战略训练，而周围的同事都在做一些更有助于事业发展的战略项目。” ——瑞秋：“这样啊，谢谢你愿意与我分享你的感受。我想帮助你，你介意我开诚布公地问几个问题吗？这样我能更全面地了解有关情况。” ——安娜：“当然不介意。” ——瑞秋：“我很好奇，在这种情况下，你希望实现的是什么？” ——安娜：“我想做战略项目，一个真正能让我发挥、提高战略技能的项目。” ——瑞秋：“我明白了，你想做一个真正能让你发挥、提高战略技能的战略项目。这样做将对你有什么好处呢？” ——安娜：“我能借此提升自己推动战略决策的能力，尤其是那些与收益目标相关的战略决策。” ——瑞秋：“明白了，那么，提升你推动与收益目标相关的战略决策的能力又对你有什么好处呢？” ——安娜：“这能让我有机会进一步了解，以首席运营官（COO）为职业发展目标是否适合自己的长期发展路线。我正在考虑未来从产品经理转型到综合性更强、更关注实操的岗位，因为我喜欢学习业务知识。” ——瑞秋：“哇，我很高兴你愿意探索这条职业发展路径。我愿意支持你，现在让我们做些头脑风暴吧：要开始将COO作为长期事业发展的目标，你目前有什么选择呢？” ——安娜：“这就是我需要帮助的地方。我想我可以去找现任COO谈谈，听听她是怎么一步一步走到这个岗位的。可能有点过分的是，我希望自己可以能跟随她参加一些会议，了解一些具体的情况？” ——瑞秋：“这些想法都很好。让我们再多想想吧：你还有其他什么选择吗？” ——安娜：“公司正在酝酿一个三年业务规划项目，我知道现任COO是领头人。我想他们是否会需要产品部门的帮忙。如果需要的话，我很乐意担任产品部门的联络人……不过这个要求似乎也有点过分了。您觉得这可能吗？” ——瑞秋：“我觉得你可以胜任这份工作。晚点我跟现任COO有个一对一的会谈。我可以跟她了解下有关情况。你觉得这样能帮到你吗？” ——安娜：“那太好了，这将对我的职业探索有很大的帮助！谢谢您帮我想清楚这些事。我期待您将后续结果反馈给我。” 在上述场景中，管理者没有假定认为下属想要升职，而是进一步深挖其想法。她发现，下属是希望探索职业转型——如果没有开诚布公地提问，她是不会知道这一点的。当了解了下属想要追求的目标后，管理者就能更高效地提供支持和鼓励。 不适用“授之以渔”的情况： 但是，只懂得“授之以渔”也不会成为卓有成效的管理者。其他诸如任务授权、设定目标、制定决策等技能，也十分重要。 “授之以渔”只是一种工具，不等同于整个“工具箱”。 想象一下，如果一位直接下属想要了解公司的战略和KPI，以此来看自己的工作对集体有何贡献。在这种情况下（除非该下属是相关战略的核心贡献者），管理人若是采取“授之以渔”策略，将问题抛回给下属，最终的结果可能就会令人沮丧。他们可能会想：“你是在问我具体的战略内容吗？”从而质疑公司领导层的战略方向不清晰。 这种情况下，管理者应该做的，首先是清晰地解释这项战略及其中的重要指标，然后再紧跟着提出开放式的问题，获得直接下属的反馈：“你认为团队目标和这项战略之间有什么关联？”或者“从你的角度看，在我们刚刚所提到的战略中，目前存在的最大盲点是什么？” 此外，“授之以渔”也不适用于以下四种情况： ·如果情况紧急，当前工作重点是纠正问题，而这种情况下由下属来完成这项工作似乎又超出了其能力范围，这时，“授之以渔”就不太适用。你需要直接介入并迅速指明方向。通过你的指示、观察你处理紧急情况的方法，下属仍然可以学到有用的东西。 · “授之以渔”并不能代替清晰、可执行的反馈，但它能够提升你的反馈效率。如果你注意到了能让下属成长的机会，直接告诉他们。然后再提出开诚布公的问题，加深他们对于这一反馈的理解，或是开启针对后续步骤的头脑风暴。比如：“我注意到在高管会议上，你请求其他同事来回答你所在领域的有关问题，但我希望你能自己回答这些问题，展示出你的专长。你觉得自己需要什么来达到这一点呢？我能怎样帮助你呢？” ·当下属已经拥有完成任务的基本能力时，“授之以渔”才是最有效的方式。如果下属不具备胜任其角色的基本技能——或许他们是新人，或许他们所做的项目超出了其本身的专长，那你就应该从基本的培训和指导开始。比如，如果下属是第一次向管理层做PPT演讲，你就应该提供建议，告诉下属应该如何整理论点、系统性地排列幻灯片。你可以提出开放式问题，来帮助他们回顾自己的学习：“这个新技能你掌握得怎么样？是否有跟以前经验相类似的地方？哪些方面对你有挑战？有没有什么你想更深入学习的方面？”一旦他们掌握了基本技能，你就可以花更多的时间，通过“授之以渔”来辅助他们成长。 · 如果你的直接下属无法满足当前岗位的基本要求，那他们需要的就是明确的标准，来告诉他们什么才是好的表现。对此，同理心很重要，但太多开放式问题并不能帮助他们走向成功。在这种情况下，你需要运用更直接的策略。 “授之以渔”初体验： 要马上掌握所有这些“授之以渔”技巧，可能会令人望而却步。当你在日常工作中尝试运用这些技巧时，需要牢记以下几点： ·从小做起，先关注一个你能在管理实践中运用的“授之以渔”技巧。这可以很简单，比如在这周一对一沟通时提出一些开诚布公的问题。然后，在接下来的两周里，再尝试“转变结果”等其他前文提到过的技巧。 · 如果你的管理方式突然大变，可能会让下属感到很不适应。为你的改变营造一些背景氛围。让他们知道你要尝试一种新的管理方式，在工作中加入更多的“授之以渔”技巧。 · 创建具有明确回顾节点的时间线，坦率地与下属展开讨论，了解他们眼中做得好的方面有哪些，以及他们更希望看到什么。在你的日程中明确获取这类反馈的谈话时间，这样你既能从中学习，又能及时作出调整。 · 你不可能总是做得好、做得对。你提出的问题或许会没有任何下文，探索各种选择时也或许根本得不到可行的结论。这些都很常见。没关系，耐心一点，继续尝试。卓越的管理是一种实践，需要每天都保持练习。 以我们与数百位管理者合作的经验来看，每天都关注到自己逐渐进步的管理者，往往能够对团队产生更大的影响。管理不是要马上获取专业知识或技能，而是基于对团队需要的理解，调整你的工作风格，进而为团队提供最好的支持。 *文章内容来源神译局（译者：俊一），如涉及作品内容、版权和其它问题，请与我们取得联系，我们将第一时间处理，谢谢！
  • 华为人力资源部在文中指出，员工在奖金没有增幅、或者下降的情况下产生抱怨情绪，甚至影响到基层管理者，最根本的原因是管理者没有引导员工对奖金建立正确的认识。 奖金是什么？该如何引导员工正确对待收入和奖金的波动？这应该作为一个严肃的话题认真对待。 由于公司09年整体效益较好，而且强调奖金向绩优团队和绩优个人倾斜，绩优员工的总体奖金水平比去年有明显增长。但是，也有些部门、员工的绩效与08年相比，贡献产出不明显，甚至有5％左右绩效后进的员工奖金为零。 奖金增长的员工，主管和员工沟通起来很愉快，员工也信心满满，自然而然憧憬和期望着明年奖金应该比今年更多。奖金没有什么增幅，或者下降的员工，可能就有些抱怨，这种情绪也影响到一些基层主管，不敢去面对员工的心态，根本的原因还是我们的这些基层主管没有引导员工对奖金建立正确的认识。 公司是不可能保证每人的收入是逐年增长的，因为没有人保证公司会常胜。 奖金是什么，我们应该以什么样的心态正确对待收入和奖金的波动，应该作为一个严肃的话题认真对待。 首先，奖金是什么？ 奖金不是固定收入，它是弹性的，必然有升有降。 一个员工获得多少奖金，主要取决因素有三： ▶一是公司的经营状况； ▶二是所在部门的业绩； ▶三是员工自己的绩效贡献。 一句话，奖金的多少，取决于公司对于客户价值的创造，部门对公司的价值创造、个人对部门的价值创造。奖金不是等着公司发的，或者是争来的，而是需要努力工作挣出来的。而且，固定收入也不是一成不变的，也是易岗易薪的。 我们必须清醒知道，在全球经济动荡的2009年，公司为什么能够取得好效益？ 除了全体员工长期共同奋斗的主观因素，但也有一些其他的重要内外客观因素。 如，2009年公司更聚焦于客户，及时、准确、优质、低成本满足了客户的需求；深入进行内部流程精简，也精简了组织结构与人员编制，进一步加强了内部成本管理，严格控制了招聘质量，强调人均效益的提升等等。 在外部，我们碰到一些机遇，国内3G牌照突然发放，包括贷款利率下调导致财务费用降低、汇率波动控制平稳导致汇兑收益等，一些友商忙于自身调整分散了精力等等。这些内外部的因素综合起来，带给公司与年初预计相差较大的“偶然”。 虽然有我们数十年努力的必然，但我们不能不意识到“天无三日晴”的贵州，也经历如此大旱。设想一下，如果上述这些利好因素有一些没有发生，09年就不会有这么的好收成。 老员工应该还记得，在2002年前后，由于IT泡沫的破灭，虽然公司全体员工都很努力，但客户的需求在萎缩，公司的经营业绩仍遭遇了相当的困难，大多数员工的奖金都比往年出现下降，而管理者甚至采用自愿降薪的方式，来表明与公司共渡难关的决心。 因此，在欢天喜地分奖金的时候，要仔细想一下丰收背后的原因，一定要充分认识到，奖金和工资一样，都是要靠打拼努力，一点点从激烈的市场竞争中挣来，要更清醒地认识到未来如何继续努力奋斗。 其次，应以怎样的心态看待奖金的涨与降？ 奖金和其它激励资源一样，其分配要体现绩效创造，奖勤罚懒，谁的贡献大，哪个组织的贡献大，奖金分配就应该多，奖金分配要拉开差距，这正是坚持我们以奋斗者为本、鼓励冲锋的人力资源政策的具体体现。 即使近年公司总体经营状况较好，如果某些部门或团队的业绩出现下滑，这些部门或团队的奖金包也理所当然要下降。员工个人绩效由好变差，其本人所获得的奖金也当然要减少。干好干坏一个样，会破坏了我们按责任和贡献付酬的基本原则，会把组织拖向“福利社会”、“养老院”，高福利就是高成本，我们离死亡就不远了。 只有每个员工的贡献大于成本，企业才有发展的基础。市场风云变幻莫测，并没有任何人能够保证华为能永远活下去，只有我们自己努力奋斗，这是市场竞争的基本规律。 期望收入永远上涨，就像期望人生永远一帆风顺，是会摔跟头的。如果你的奖金比上一年少了？你会以什么样的心态去面对？会不会发牢骚、抱怨，甚至不再聚焦工作了？需要每个组织、每个员工问问自己这个问题。 要想有蛋糕分，唯有去奋斗创造出蛋糕，只抱怨不行动最终饿死人。我们要相信，华为有一天也会效率不高的，任总说过，“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。” 华为总有一天也会死亡的，失败这一天是一定会到来，这是历史规律，那时能够挽救这个公司的只有你。若你那时对奖金下滑不满意，一肚子都是气，你如何把我们这个航船拖离冰山。我们说的这一肚子气的人，更多是今年拿得多，明年拿得少的人，而且也许是全部人在效益不好时，都降低了收入。 第三，对于管理者来说，奖金是管理工具 奖金的目的在于激励员工更好为公司创造价值。在给员工发奖金的时候、皆大欢喜的时候，也不要忘记自己作为一名管理者的责任。一名合格的管理者，绝不是“好好先生”，你好我好大家好，“好好先生”是对先进员工的打击。而是不仅要让员工看到希望，也要合理引导和管理员工的期望，不仅要告诉员工前面的无限风光，也要告诉员工可能碰到的困难和险阻。 奖金是公司与奋斗者一起分享公司的经营成果，是对贡献者的回报，也不要忘记对员工期望值进行合理引导和管理。奖金不是给管理者用来当“老好人”用的，它和其它管理手段一样，都是为了加强团队战斗力，激发团队的持续奋斗的动力，最终创造高绩效。 当然，“分蛋糕”的事没那么容易做。员工奖金少了，主管不敢跟员工沟通；员工奖金高了，主管会担心万一明年少了，又怎么沟通。 作为一名管理者，一定要敢于管理，也要善于管理。 不能管理的人，要逐步从干部队伍中淘汰出去。 ▶敢于管理，是要明确绩效目标和要求，严格要求，带领团队创造价值贡献； ▶善于管理，是要及时发现员工思想困惑，因势利导，综合物质和非物质的激励资源，引导和激发团队以正确的心态来看待收入的波动，把注意力聚焦到如何创造绩效上。 管理者要能有效地管理团队，准确地将公司提供的激励措施在正确的时间、正确的场合用在正确的对象身上，才能产生最大的战斗力。 不能合理的管理好团队的期望值，不能在团队中树立正确的回报观，就是把矛盾随意推给公司，这是没有管理能力，也是对公司和员工极不负责任的表现，这样的干部应该辞去行政管理职务。 当然，我们现在的奖金模式，当期效益权重还太重，战略成绩的评估还不尽科学，有可能导致目光短视，我们要在今明两年的制度中改进。要理解我们今年的改革是要打破平均主义，在有些方面着力还不够，欢迎大家提出善意的方案。 由俭入奢易，由奢入俭难。我们不可能永远是丰年，也可能遭遇干旱无雨的季节。大家要保持良好的心态，继续长期坚持艰苦奋斗，通过奋斗创造客户价值，帮助公司持续取得经营成功，进而获得个人好的收入回报。 职业化可以提高效率，但不等于职业化以后，就不需要艰苦奋斗。西方公司的纷纷死亡，说明这条道理。他们百年的努力形成了良好的职业化，我们的职业化就是从他们那儿学来的，职业化的名词都是他们发明的。问题是他们成功以后太舒服了，让我们省掉了喝咖啡的时间追了上来，难道以后的小公司也会喝咖啡吗？如果他们也不喝呢？ 市场经济逼得法人是不敢停止前行的，自然人只能以退休来暂停奋斗。法人是一天也不能惰怠的，惰怠就是死亡，你也将一无所有。 *文章内容来源儒思HR实战智库，如涉及作品内容、版权和其它问题，请与我们取得联系，我们将第一时间处理，谢谢！
  • 某企业业务员的工作状态较为低迷，年销售3KW的业务员和年销售200W的业务员的工作状态都差不多；而且业绩高的业务员对业绩低的业务员也没有什么优越感，业绩低的业务员也不羡慕那些优秀的业务员。 经调研得知这家企业业务员采用底薪+提成的薪酬模式，提成是在年底统一计算并进行发放。每个月是发放相对低的固定底薪2500元，业务人员月度日子过得都是相对拮据的；尤其是一些相对优秀的业务员，都在做公司好多年，组建了家庭，拿着2500元的月薪还要养家糊口，日子表面上过得比新人还紧张（多年低底薪养成的低消费习惯，并不是没钱）。最终就是整个业务部的人穿得都朴实无比，精神状态也比公司其他部门差了一截。 老板也表示这帮业务员现在基本上是守着几个老客户，几年都没怎么开发客户了，平时工作状态低迷，毫无激情可言。谈到提成年底发放时，老板说当时基于两个方面的因素：一是怕业务人员不稳定，有一笔钱压在公司，对人员的稳定性有一定保障；二是创业初期没那么多钱，基于公司日常运营资金的考虑；公司现在有近十年了，日常运营资金早已经不是问题了，只是规则就这么一直延续下来了。 很多企业业务人员薪酬模式是：底薪+提成，提成设计是有很多技巧的，如果设计不好，不但没有把员工激励起来，除以上案例弊端之外，还会给企业带来其他方面损失： 业务人员不跟客户讨价，而是跟老板还价； 业务员向来只按公司最低指导价报价，每单成交都是踩着公司底线的； 样品、运费等销售关联费用一概不管不顾，费用一路走高； 业务员只守着几个老客户，开发新客户的意愿低迷。 这些关于提成的问题该如何解决： 提成设计要有一个整体布局，不要头痛医头，脚痛医脚，要系统规划尽量规避重大漏洞的出现。 设计更符合企业经营需求的提成标的，能有效地解决上述问题的1,2,3点，假设把提成标的设为：毛利润； 并把毛利润计算公式设为： 毛利润=销售额-产品成本-销售费用（要明确哪些费用，不要包含固定费用） 这样是否就能很好就解决员工底价成交，销售费用不管不顾的问题，给大家分享个案例，作为参考： 上述案例中业务员只守着几个老客户，开发新客户的意愿低迷，这个问题如何通过提成设计来解决，其实可以对新老客户分别设置不同的提成点数，来激发业务人员开发新客户的动力： 上述案例中业务人员平时工作状态低迷，毫无激情，是如何解决的，通过调研得知员工过着低欲望的生活有很大关系，且业绩好坏到年底才会有兑现，缺乏短期激励导致；要改变现状就要从短期激励入手，首先月度要做KSF薪酬方案，其次提成可以按回款月度及时发放，人员的稳定性可以通过其他手段来实现，可参考《业务人员薪酬体系设计（年度篇）》，根据这个大的原则，对提成发放的周期做出了一下调整： 小结： 提成设计的方式还有很多，每种提成方式都有其利弊，本文仅以常用的提成模式给大家一些设计思路，还有阶梯提成也是比较常见的，当然设计不好也有其弊端，会造成诸如：拼单、压单的现象；结果总体业绩没上去，企业发的提成却变多了；所以提成设计需谨慎。 注：案例三、与案例四、五并非同一家企业，大家可以借鉴，切勿照搬照套。 *文章内容来源今日头条，如涉及作品内容、版权和其它问题，请与我们取得联系，我们将第一时间处理，谢谢！
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