如何写适用于公司整体员工的绩效管理制度

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员工绩效考核管理办法？

一、相对评价法

（1）序列比较法

（2）相对比较法

KPI、BSC、EVA绩效考核

KPI、BSC、EVA绩效考核

相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。

（3）强制比例法

强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。

二、绝对评价法

（1）目标管理法

目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。

（2）关键绩效指标法

关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。

（3）等级评估法

等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。

（4）平衡记分卡

平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。

三、描述法

（1）全视角考核法

全视角考核法（360°考核法），即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。

（2）重要事件法

重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。

绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。

四、目标绩效考核法

目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此，作为部门和职位的KPI考核，也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。

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人事绩效考核的制度及方案？

绩效考核往往与员工的升降，调级调薪有关，其公平公正性最为员工们所关心，人事主管应使其成为一项制度，以下为一绩效考核制度范例，人事主管应该做好绩效考核制度的拟定，宣传解释，说明与修订，执行工作。

第一条 本公司员工考核分为实用考核、平时考核、年中及年终考核等四个种。

1. 试用考核依本公司人事规则规定聘任人员，均试用期三个月。

2. 平时考核。各级主管对于所属员工就其工作效率、操作、态度、学识随时考核；主管人事人员，对于员工请假出勤奖惩应统计详载于请假记录内。

3. 年中考核。于每年6月底举行。

4. 年终考核。员工与每年12月底举行总考核1次。

第二条 考核年度自1月1日起至12月31日止。

第三条 以下情况不得参加考核

1. 试用人员。

2. 复职未满3个月或留职停薪者。

第四条 前条不得参加考核人员的姓名，面列于考核人员名册内，丹樱另附不参加考核人员名册报备。

第五条 本公司员工年中、年终考核分工效率、实操、态度、学识、勤惰等项目，并可各分细目，以各细目分数评定（每项分数考核表另完成）

第六条 考核成绩分优，甲，乙等三个等级

第七条 年中，年终考核时，复考及核定，其程序另定。

第八条 办理考核人员应严守秘密，不得营私舞弊。

第九条 年中，年终考核时，有下列情况者，不得列为优等

1. 所请各假（不包括公假）超过规定日数者。

2. 旷工2日以上者。

3. 本年度受记过以上处分未经抵消者。

第十条 任职未满一年者，其年终奖按其服务月数比例发给。

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员工绩效考核管理方案要从哪几个方面制定？

首先，

应准确把握绩效考核评分的度。为了保证考核的公平性，绩效考核不论定量与定性考评指标，其体现的结果必须是唯一的，如果结果不唯一，就不能度量；如果不能度量，就不能考核。因此要将每个指标进行客观细化。如销售收入的达成，工作计划的完成。

其次，

明确员工在考评体系中的参与界限。具体是在制定绩效考核指标过程中让全体员工充分了解和参与本岗位的考核指标的制定。在考核过程中应让员工知道考核标准、考核内容、考核形式，考核的评分应尽可能以自评为主，上级考评为辅的方式。上级考评后应将考评结果及时反馈给员工，让其认识工作上的成绩和不足，明确工作方向，提高工作水平。为了达到公平、公正、公开的目的，经理以上级别的干部的考核评分可在召开经营业绩考评会上公开进行。

再次，

明确考核流程的合理分工。人力资源部应负责考核办法的制定、考核执行及监督，受理被考核人书面形式提起投诉。每月召开经营业绩考评会完成对预算执行结果的考核后，人力资源部要及时检讨绩效，计算绩效考核得分及绩效工资，辅导绩效持续改进。

最后，

明确考核与激励之间的关系。预算考核激励机制可以采用多种形式，而不仅限于货币。如给以精神奖励、培训学习、外出旅游等各种激励方式。应善于运用手中现有资源，调动员工工作积极性，增加对团队的认同。

企业要避免在绩效考核时，被员工误解为克扣工资。比如，一个员工本来每月的工资是6000元，可实施绩效考核后，他的6000元工资被分拆为4000元固定工资，2000元绩效工资。这样，每月实际上的工资收入，由于绩效考核得分达不到100分，绩效工资就拿不到2000元，可能达不到6000元。尽管如此，这些当月未发的绩效工资，企业也要累积到年终，进行年度考核后全部发放。

企业也要避免为考核而考核，迷失绩效考核的真正目标，考核与预算执行形成两张皮，考核的指标很可能与预算目标没有关系。在绩效考核中，没有基于预算目标和工作计划、按照事先设定的标准来进行评分，打分走过场，充当老好人，造成预算执行缺少正激励，导致员工对预算执行结果不重视。

管理案例12-1
卓越公司预算绩效考核的评分
对于员工的绩效考核方式一般有二种，一种是在经营业绩考评会上，上级对下级公开交流进行评分，这样做能通过对某位经理的考评，来带动全体参会的干部对工作的理解。另一种是一对一通过个别交流进行评分，也就是所谓的面谈，好处是节约时间，但对一些典型的不良工作行为不能做到给其他员工做示范教育，而且往往会走过场。不论采用那种方法，对于预算绩效考核的评分都可参照以下步骤进行。

1、人力资源部负责编制考评实施方案，设计考评工具，拟定考评计划，对各级考评者进行培训，并提出处理考评结果的应对措施，供考评委员会决策。

2、各部门组织本部门员工撰写工作总结并进行自评（见下表：20×4年9月工作总结、）。

3、所有员工对本人在考评期间内的工作业绩及行为表现（工作态度、工作能力）进行总结，核心是对照企业对自己的职责和目标要求进行自我评价。

4、部门主管根据被考核人日常工作目标完成程度、财务数据、管理日志记录、考勤记录、统计资料、个人工作总结等，在对被考核人各方面表现充分了解的基础上，负责进行客观、公正的考核评价，并指出对被考核人的期望或工作建议。考评完成后，各部门责任人要将KPI表及时交部门上级主管审核。如果一个员工有双重直接主管，由其主要业务直接主管负责协调另一业务直接主管对其进行考评。各级主管负责抽查间接下属的考评过程和结果。

5、主管负责与下属进行绩效面谈。当直接主管和员工就绩效考核初步结果谈话结束后，员工可以保留自己的意见，但必须在考评表上签字。员工若对自己的考评结果有疑问，有权向上级主管或考评委进行反映或申诉。对于派出外地工作的员工，反馈面谈由该员工所在地的直接主管代为进行。

6、人力资源部负责收集、汇总所有考评结果，编制考评结果一览表，报公司考评委员会审核。垍萊

7、考评委员会听取各部门的分别汇报，对重点结果进行讨论和平衡，纠正考评中的偏差，确定最后的评价结果。

8、人力资源部负责整理最终考评结果，进行结果兑现，分类建立员工绩效考评档案。

9、各部门主管就绩效考评的最终结果与下属面谈沟通，对被考核人的工作表现达成一致意见，肯定被考核人的优点所在，同时指出有待改进的问题和方向，双方共同制定可行的绩效改进计划和个人发展计划，提高个人及组织绩效。

10、人力资源部对本次绩效考评成效进行总结分析，并对以后的绩效考评提出新的改进意见和方案，规划新的人力资源发展计划。（绩效考评如何才能让员工心服口服？

）垍萊