企业经营中往往有多个维度可用于战略决策，那么应如何筛选并将其有机结合，使其发挥最大决策作用？除了经济学分析之外，我们认为，不妨转换思维，尝试从管理学角度进行判断。

管理学是在近代社会化大生产条件下，自然科学与社会科学逐渐发展基础上形成的综合学科，经过数百年国内外数百年的理论与实践积累，体系已比较成熟。其中各国高校研究机构、咨询机构等更是通过长时间的理论研究总结出多种管理模型，其往往经过了时间和普适性的考验。我们可以通过了解各种管理模型，观察其中使用的多个维度，从而实际运用于全面、客观地分析自己的经营管理状况，并作出相应战略性调整。

1、从SWOT模型得出分解思路

“SWOT”分别指代Strength——优势、Weakness——劣势、Opportunity——机会、Threat——挑战，即是将与研究对象密切相关的因素详尽列举，构造SWOT矩阵，并匹配结合起来进行结构化分析，结论通常可以指出一定的决策方向。

列举出的四种因素都由对比竞争对手得出，其中优势与劣势来源于企业内部，包括企业形象、资金链、市场份额、成本、开发、产品质量、管理水平等；而机会与威胁来源于企业外部，包括市场需求、市场壁垒、经济环境等。

2、从波特模型了解竞争力来源

      波特的五种竞争力分析模型于很多行业的普适性都很高，被广泛应用于战略分析与制定。他认为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量内——包括企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。

 1）同行企业间的竞争
       詹姆斯·莫尔斯说过，可持续竞争的唯一优势来自于超过竞争对手的创新能力，可见企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。企业往往需要在产业增加、固定成本、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等方面建立自己的核心优势。

        2）新进入者威胁
       固步自封，即是大意失荆州故事的引子。企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，及时投入资源了解并对新进入者作出反应，稳固市场份额。我们通常可以通过规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策(如国家综合平衡统一建设的石化企业)、不受规模支配的成本劣势(如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等)、自然资源(如冶金业对矿产的拥有)、地理环境(如造船厂只能建在海滨城市)等方面等角度考虑新进入者面临的环境，作出相应预判。

        3）购买者议价能力
       在客户集中性较强时，将导致这部分群体的选择就成为了竞争的重要砝码。决定购买者力量的因素经常表现在产品特性（可替代性、产品差异）、买方的数量、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、买方利润、决策者的激励等。

        4）替代产品威胁
       在很多产业中，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。替代品的存在为产品的价格设置了上限，替代品价格越低，用户转换成本也将越低。于是在替代品威胁层面需要注意替代品的相对价格、转换成本、客户对替代品的使用倾向等表现。

        5）供应商议价能力
       供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少，或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。决定供应商力量的因素有：供应方垄断程度、产业双方转换成本、替代品投入、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量的相关成本、投入对成本和特色的影响、产业中企业前向一体化相对于后向一体化的威胁等。

  3. 从SPACE矩阵判断企业发展战略

  SPACE矩阵（Strategic Position and Action Evaluation Matrix）指战略地位与行动评价矩阵，通过量化企业内部（财务优势、竞争优势）与外部（环境稳定性、产业优势）的四大象限，直观描述各因素影响程度并指导发展战略。

  矩阵模型的构成方式如下：

  1）选择构成财务优势（FS）、竞争优势（CA）、环境稳定性（ES）和产业优势（IS）的一组变量；

  2）对构成FS和IS的各变量给予从+1（最差）到+6（最好）的评分值。而对构成ES和CA的轴的各变量从-1（最好）到-6（最差）的评分值；

  3）将各数轴所有变量的评分值相加，再分别除以各数轴变量总数，从而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分数；

  4）将FS、CA、IS和ES各自的平均分数标再各自的数轴上；

  5）将X轴的两个分数相加，将结果标在X轴上；将Y轴的两个分数相加，将结果标在Y轴上；标出X、Y数轴的交叉点；

  6） 自SPACE矩阵原点到X、Y 数值的交叉点画一条向量，这一条向量就表示企业可以采取的战略类型。

向量出现在SPACE矩阵的进取象限时，说明该企业正处于一种绝佳的地位，即可以利用自己的内部优势和外部机会选择自己的战略模式，如市场渗透、市场开发、产品开发、一体化、混合式多元化经营等。

向量出现在保守象限意味着企业应该固守基本竞争优势而不要过分冒险，保守型战略包括市场渗透、市场开发、产品开发和集中多元化经营等。

当向量出现在防御象限时，意味着企业应该集中精力克服内部弱点并回避外部威胁，防御型战略包括紧缩、剥离、结业清算和集中多元化经营等。

      当向量出现在竞争象限时，表明企业应该采取竞争性战略，包括一体化战略、市场渗透战略、市场开发战略、产品开发战略及组建合资企业等。

4、从ROS/RMS矩阵判断产品或业务战略

ROS/RMS（Return Of Sales/Relative Market Share）矩阵也称做销售回报和相对市场份额矩阵，与SPACE矩阵主要用于企业整体经营战略决策不同，ROS/RMS矩阵主要用来分析企业的不同业务单元或产品的发展战略。这个模型认为，企业某个业务单元或产品在市场上的销售额应该与其在市场中的相对份额成正比，并且该业务单元或产品的销售额越高，该业务单元或产品为企业所提供的销售回报就应该越高。

企业的某种业务单元或产品的销售额在由低向高不断增加，其相对市场份额和销售回报也在一个“通道”内由低向高不断增加。如果该业务单元或产品的销售额增加，而其对企业的销售回报或相对市场份额降低，那么企业就不应该在这个时候进入其他领域，应该着重改善这个业务单元或产品的经营状况。

所谓博采众长，每个模型都有其侧重的战略维度与不同的分析思路。在实际使用过程中，我们可以结合当下环境，找出在量变积累中逐渐影响企业经营情况发生质变的关键维度，在合理把控的基础上作出客观决策，从而帮助企业更快达到经营目标，提高自身核心竞争力与市场份额。

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